Januar 2004

Eksamensopgave januar 2004

Skriftlig eksamen i faget Human Resources
4 timers skriftlig prøve
 
Dette opgavesæt består af 3 delopgaver,der indgår i bedømmelsen af den samlede opgavebesvarelse med følgende omtrentlige vægte:
 
Opgave 1   40%
Opgave 2   30%v
Opgave 3   30%
I alt            100%
 
Til prøven er alle skriftlige hjælpemidler tilladt.
 
Opgavebesvarelsen skal afleveres i henhold til skolens eksamensreglement jf. bekendtgørelse nr. 1021 af 20. november 2000 ændret ved bekendtgørelse nr. 537 af 28. juni 2002
 
Mandag den 19. januar 2004 Kl. 14.00 - 18.00
 
 
Højtryksrenser A/S
Placering og ejerforhold
Højtryksrenser A/S er Danmarks største producent af højtryksrensere. Sortimentet omfatter stort set alle typer, herunder også modeller til hobbymanden og til det professionelle niveau. Virksomheden er placeret i Jylland i et forholdsvist tyndtbefolket område. Den nærmeste store by er Randers, som ligger ca. 30 minutters kørsel fra virksomheden. Placeringen betyder, at en betydelig del af arbejdskraften stammer fra Randers og omegn. Der er en tendens til, at de bedst uddannede inden for fagområdet trækker til storbyerne Ålborg og Århus. Det er derfor blevet et problem at skaffe de he lt rigtige medarbejdere.
 
Højtryksrenser A/S er grundlagt i 1983 af Hans Hansen. Hans valgte i år 2002 at gå på pension og har derfor overladt den daglige ledelse til Lars Larsen, som har titel af Administrerende Direktør. Hans Hansen har aktiemajoriteten i virksomheden. Den nye direk-tør har 10%, og de resterende ca. 35% af aktierne er fordelt blandt småsparere - herunder mange nuværende og tidligere ansatte. Der er nedsat en bestyrelse bestående af Hans Hansen som bestyrel-sesformand, 2 pensionerede tidligere ansatte hos Højtryksrenser og 2 virksomhedsledere fra lokalområdet. Bestyrelsen har ingen daglig kontakt med virksomheden, men har til opgave at give Lars Larsen sparring i forbindelse med fastsættelse af de overordnede retningslinier.
 
Den administrerende direktør
Ledelsesmæssigt er Lars Larsen en interessant type. I de virksomheder, hvor han har været ansat, er aktiekursen steget betydeligt under hans ledelse, og i samme øjeblik han forlod virksomheden, er en god del af kursen faldet igen. Han er altså en personlighed, der virkeligt forstår at geare virksomheden til de opgaver, som han lægger ud til den. Lederstilen bygger på en evne til at kombinere det menneskelige med det rationelle. Et naturtalent i menneskekendskab kalder mange hans gode indfølingsevne overfor medarbejderne. Samtidig er han ikke bundet af sentimentalitet. Hvis ikke de pågældende medarbej­dere udfylder deres rolle 100%, ryger de hurtigt ud af virksomheden. Ingen er i tvivl om, hvor chef en står i afgørende situationer, og hans evne til hurtigt at formulere budskaber, som alle kan forholde sig til, er kendt i virksomheden. Lars Larsens ledelsesstil er meget forskellig fra den stil, medarbejderne har været vant til under Hans Hansen. Hans er en meget teknisk kompetent person, som har ledet gennem faglighed og stor lidenskab for sit livsværk. Der har ikke altid været tale om en konsekvent ledelsesstil, hvormed en del uløste konflikter og uproduktive medarbejdere er blevet overdraget til den nye ledelse.
 
Markedsforhold
Overordnet set er markedet for højtryksrensere meget afhængig af de generelle konjunkturforhold i byggebranchen. Ved den sidste store lavkonjunktur i begyndelsen af 1990'erne var både hobbymarkedet og det professionelle marked stort set gået i stå. Det betød, at Højtryksrenser næsten blev udraderet som selvstændig virksomhed. Kun en stør re kapitaltilførsel fra en Italiensk investor i 1995 reddede virksomheden. Siden er det gået fremad for Højtryksrenser, således at situationen er stabiliseret og Lars Larsen vurderer, at det generelle marked vil være svagt stigende de næste 3 år. Ses der på de forskellige produktområder, er der dog tale om vækst indenfor det professionelle område og markante fald inden for hobbymarkedet.
 
Markedet for Højtryksrensere er præget af nogle få meget store internationale aktører. Størst på markedet er et tysk og et fransk firma, som er til stede på hele det europæiske marked med fuldt sortiment, og de har som udgangspunkt nogle meget stærke positioner på deres respektive hjemmemarkeder. Derudover oversvømmes markedet til tider af billige modeller fra Østeuropa og Asien.
 
Højtryksrenser har specielt på hobbymarkedet problemer i øjeblikket, idet konkurrenterne tager markedsandele, og idet Højtryksrenser ikke har haft succes med at målrette produkterne til de forskellige kundesegmenter. Lars Larsen ved derfor, at denne afdeling skal optimeres inden for allernærmeste fremtid.
 
Organisationen
Organisatorisk er virksomheden opbygget som vist i organisations-planen nedenfor:



Fig. 1 Organisationsplan for Højtryksrenser A/S

Der 15er ansat ca. 200 medarbejdere i virksomheden, hvoraf ca. 75% er beskæftiget i produktionen. Afdelingen for hobbymarkedet er ca. dobbelt så stor målt på medarbejderantal som afdelingen for profes-sionelt udstyr.
 
Produktionsafdelingen
Arbejdsopgaverne i produktionsafdelingerne er meget forskelligartede. Af hensyn til de høje nøjagtighedskrav til færdigvarerne arbejder man med den bedste og mest avancerede fremstillingsteknologi. En del arbejdsprocesser ved maskinerne kræver faglært arbejdskraft uddannet inden for metalindustrien. Betjeningen af de mest avancerede maskiner kræver endog en del videreuddannelse inden for faget. En faglært kan normalt passe op til flere arbejdsstationer, hvilket betyder at medarbejderne bevæger sig rundt mellem forskellige arbejdsop-gaver. Der er dog ikke den store mulighed for samvær i arbejdet, da støjen fra maskinerne udelukker anden kontakt end fingersprog. De faglærte er hovedsageligt mænd, hvilket kan mærkes på omgangs-formen i pauserne, der er ligefrem, drillende og til tider meget rå. Enkelte af de enlige mænd har været længe ansat i virksomheden. De har opbygget et netværk, som også virker udenfor arbejdspladsen. Denne gruppe mødes i weekends og efter arbejdstid på havnen i deres små træhuse, hvor de deler en øl og fortæller lystfiskerhistorier. Til trods for det faglige sammenhold har især produktionschefen for hobbymarkedet - Niels Jensen - besvær med at holde budgetterne, hvilket igen går ud over konkurrenceevnen. Han har netop været på kursus og hørt om den lærende organisation, hvordan man kan arbejde med teams for at fremme motivationen, samt ikke mindst hvordan MUS kan anvendes som en motivationsfaktor. Når han er på fisketur, tænker han meget over, hvad han kan gøre for at hæve effektiviteten.
 
De ufaglærte er især kvinder, som arbejder i samle- og montageafdelingerne, som er delafsnit i produktionsafdelingerne. Arbejdet består i at samle de elektroniske komponenter. Medarbejderne sidder ved en form for samlebånd og beskæftiger sig kun med nogle få specialiserede arbejdsopgaver. Når opgaverne er udført, sendes produktet videre til den næste arbejdsstation. De fleste medarbej-dere i samleafdelingerne arbejder med hovedtelefoner, så de kan høre musik eller radio. Dvs. der er ingen kontakt udover den, som foregår i pauserne. Kun ganske få af de ansatte kvinder mødes efter arbejdstid. Begrundelsen er, at de skal hjem og passe mand og børn efter arbejdstid.
 
Produktionscheferne anser de ufaglærte som værdifulde medarbejdere, men vil gerne have dem integreret sammen med de faglærte. Måske skal de indgå i samme teams som de faglærte. Det er især Niels Jensen, der har indset dette - hvilket naturligvis også er tilskyndet af den trængte økonomi i afdelingen. Ole Iversen er mere af den gamle skole, og er endnu ikke helt overbevist om, at faggrænserne skal nedbrydes. Ole ser endvidere problemer i den nye stil i virksomheden, hvor nogle af de gamle dyder går tabt. Han påpeger endvidere flere gange overfor Niels, at der ikke længere er nogen, der sørger for at påtage sig integratorrollen på tværs af hele virksomheden.
 
De faglærte kommer henholdsvis fra Randers og fra lokalområdet, mens så at sige alle ufaglærte kommer fra lokalområdet - så det er måske på grund af kulturen, at de faglærte og ufaglærte ikke danner uformelle grupper, som direktør Lars Larsen udtrykker det overfor produktionscheferne.
 
Salgsafdelingen
Salgsafdelingen er i princippet ikke andet end et ordrekontor. Da kunderne stort set alle er eksisterende byggemarkeder, skal salgs­afdelingen blot modtage ordrer og udsende fakturaer. Herefter går ordrerne ud på færdigvarelageret, hvor lagerarbejderne kan pakke de enkelte ordrer til dagens tur. Den fysiske distribution er blevet outsourcet til et fragtfirma, som afhenter varerne to gange dagligt.
 
Salgsafdelingens folk har længe talt om, at de har nogle udsatte stillinger, idet de netop er så lette at erstatte eller outsource til andre virksomheder. De har netop bemærket, at flere ledende medarbejdere i virksomheden ikke rigtigt ser nogen værdi i deres afdeling. De er derfor spændte på, hvordan den nye fremtidige strategi får betydning for deres arbejdsfunktion.
 
Indkøbsafdelingen
Indkøbsafdelingen består af 2 personer. Det er som salgsafdelingen også udelukkende et ordrekontor, men de har altid følt sig mere sikre i ansættelsen og har nydt stor anseelse i virksomheden, idet de er gamle studiekammerater til Hans Hansen, og de har faktisk været med til at få virksomheden til at vokse, til det den er i dag. De har endvidere gennem god købmandskab sikret rigtig gode betingelser hos leverandørerne. De er derfor af den opfattelse, at den nye strategi vil være et plus for deres afdeling.
 
Økonomiafdelingen
Økonomifunktionen består af 2 personer. De er begge ansat af Lars Larsen, og det har hele tiden været hans hensigt, at benytte disse to personer i det oprydningsarbejde, som er nødvendigt i virksomhe­den. De er begge højtuddannede økonomer og har på den korte tid, de har været ansat i virksomheden, både synliggjort mange uhensigtsmæssigheder og har været med til at foretage en del ændringer i virksomhedens processer og forretningsgange.
 
Stabsfunktionerne
I stabs- og udviklingsafdelingerne har arbejdstraditionerne udviklet sig anderledes end i produktionen. I disse afdelinger er der indført flextid. Det betyder, at de fleste møder lidt senere, men til gengæld bliver de på virksomheden til sent på eftermiddagen. De mest engagerede bliver endda til ud på natten.
 
Det drejer sig især om IT-afdelingens folk, der konstant arbejder på at forbedre og udbygge IT-systemet SAP, som blev indkøbt for et par år siden. (Et SAP-system er et softwareprodukt, som på grundlag af et sæt databaser kan styre virksomhedens produktflow fra leverandør til kunde). Systemet hører til blandt de mest avancerede på markedet, og der har været visse indkøringsproblemer. IT-chefen regner dog med, at systemet kan være fuldt operationelt om få måneder. Arbejdet med SAP-systemet har virkeligt rystet IT-afdelingens folk sammen. De er blevet nære venner, der også mødes i den sparsomme fritid. Ofte spiser de alle dagens måltider sammen, mens de diskuterer deres store lidenskab - computere.
 
IT-folkene har også en del at gøre med udviklingsafdelingernes personale. Det skyldes, at alle tegninger af nyudviklede produkter foregår på computer. Til denne opgave behøver man komplicerede programmer og servere med stor behandlingskapacitet. Der opstår ofte tekniske problemer med teknologien, som fordrer ekspertise. Da IT-folkene ofte er på arbejde sent, benytter udviklingsingeniørerne sig af, at der er fred og ro i afdelingerne til også at arbejde sent. De sidste par uger er nogle af ingeniørerne begyndt at deltage i IT- fol-kenes aftenspisning.
 
Ingeniørerne opdagede hurtigt, at der kunne være andre fordele ved at arbejde sent og spise sammen med IT-folkene. Her mødte de udviklingsfolk fra andre afdelinger og kunne således overføre erfaringer til hinanden. De to udviklingsafdelinger er nu begyndt at udveksle erfaringer og er her bl.a. blevet bekendt med, at de ikke følger samme kvalitetsstandarder i de to afdelinger, og de er blevet opmærksomme på, at aflønnings- og bonussystemerne i de to afde­linger fungerer meget forskelligt.
 
HR-afdelingen
HR-afdelingen består af en chef og en assistent. Chefen, Susanne Bertelsen, har været i virksomheden siden starten og har bestredet denne funktion de sidste 5 år. Forinden var hun beskæftiget i økonomifunktionen, hvor hun arbejdede som regnskabsassistent. Assistenten i afdelingen, Lone Iversen, er uddannet kontorassistent og har bestredet denne stilling i de to år, som hun har været i virksomheden. Lone er gift med Ole Iversen fra produktionsaf-delingen. Susanne og Lone kender hinanden godt, idet de begge er fra samme lokalområde og ses privat. HR-afdelingen har altid mest fokuseret på den administrative del af personaleområdet og har derfor reelt ikke udført det brede spekter af HR-opgaver, som den nye direktør anser for nødvendige. Lars Larsen har overfor Susanne givet udtryk for, at de nyeste tendenser inden for HR måske kunne være en mulighed for Højtryksrensers kommende HR-strategi - se artiklen i bilag 2. Lars Larsen er samtidig af den gamle skole, hvilket betyder at effekten af HR tiltagene skal kunne måles. Som en start er der lavet en målsætning for HR-afdelingen - se bilag 1 - som hurtigst muligt skal opfyldes.
 
Mellemlederne
Næsten alle mellemlederne, undtaget IT-chefen, har været i Højtryksrenser i lang tid. Den gennemsnitlige ansættelsestid for mel­lemlederne er 15 år. En stor del af dem er startet i virksomheden fra bunden og har så arbejdet sig op gennem systemet. Derfor eksisterer der en del historier om virksomhedens helte, som fortælles igen og igen af disse chefer. Det drejer sig om specielt heltemodige indsatser i produktionen i forbindelse med uheld, produktionsrekorder, salgsrekorder og andre af den samme slags. Det er ofte mellemlederne, som bidrager med stof til disse historier. Ingen er i tvivl om mel-lemledernes faglige viden. De bliver derfor betragtet som eksperter, der naturligt skal spørges til råds i alle svære sager.
 
Situation
Efter den lange vækstperiode med en god indtjening fremstår Højtryksrener nu med en tilsyneladende sund økonomi. Egenkapitalen er vokset støt siden kapitaltilførslen, så virksomheden nu ejer 50% af aktiverne selv. Likviditetsmæssigt kan man til tider være lidt presset, da kunderne på det professionelle marked forlanger lange kredittider. Det hænger sammen med, at omsætningshastighederne er meget forskellige på de enkelte produkttyper. Byggemarkederne kan såle-des hænge på et produkt i månedsvis. Samtidig forlanger kunderne stort set omgående levering. Det betyder, at Højtryksrenser skal være lagerførende inden for alle produktkategorier. Lagrene binder likviditet, og en del varer bliver ukurante i forbindelse med lagringen, hvilket betyder et omkostningsmæssigt tab. Specielt hobbyafdelingen bidrager negativt til både likviditeten i form af lagerbinding og en for lav omsætning i forhold til kapacitet.
 
Forretningskoncept
Også store investeringer i miljørigtig teknologi har betydet, at likvi­diteten er stram i de næste perioder. Derfor vil man foretage endnu en kapitaludvidelse fra ledelsens side. Virksomhedens ledelse har opstillet et forretningskoncept (vedlagt som bilag 1), der skal disku-teres på næste bestyrelsesmøde.
 
 
Opgave 1
For at realisere den nye strategi har virksomheden behov for at udvikle både organisationen og de enkelte medarbejdere samt at tiltrække nye ressourcer. Fremkom med begrundede forslag til, hvad Lars Larsen skal foretage sig for at sikre, at han inden udgangen af året har implementeret strategien.
 
 
Opgave 2
Analyser om den måde stabsfunktionerne, her tænkes især på HR og udviklingsafdelingerne, arbejder på er forenelig med den nye strategi, der skal være på plads om et år. Fremkom med begrundede forslag til hvordan den nuværende HR afdeling kan medvirke til forbedring af strategien og afdelingsmålene samt implementering af den nye strategi.
 
 
Opgave 3
Som det også fremgår fra produktionschefen i afdelingen for hobby-varer, har man store problemer både med at overholde budgetterne og vedblive at være konkurrencedygtig overfor de nærmeste konkurrenter. Produktionschefen har derfor erkendt, at mere drastiske metoder skal tages i anvendelse for at bedre situationen. Fremkom med begrundede løsningsforslag til hvad produktionschefen kan gøre for at vende udviklingen - herunder hvordan han konkret kan anvende de af dig foreslåede værktøjer.
 
 
Bilag 1
Bestyrelsesmødet og den fremtidige strategi
Sammen med forretningsplanen blev der på bestyrelsesmødet lanceret en ny strategi. Elementerne i den strategiske plans elementer er som følger:
 
Overskuddet og erobringen af markedsandele skal skabes via en yderligere differentiering af vores produkter i forhold til vores ho-vedkonkurrenter. Differentieringen skal ske ved:

 • En øget kvalitet af produkterne, der skal skabes gennem en øget kvalitetskontrol og et øget kvalitetsudviklingsarbejde primært i produktionsafdelingerne. Kvalitetsbevidstheden hos medarbejderne skal øges gennem øget motivation og indsigt.
 • En hurtigere produktudvikling, hvor både designet og det funktionelle inddrages i færdigvaren.
 • Øget markedsføring og salgspromotion. Det overvejes at blive hovedsponsor for et af topholdene i den bedste fodboldliga.
 • Etablering af shop in shops i byggemarkederne. Dvs. Højtryksrensers produkter skal placeres på egne hylder med egne logoer adskilt fra byggemarkedernes øvrige produkter.
 
Bestyrelsen har opsat følgende punkter til forretningsplanen (kun vist i uddrag):
 
Ide (mission)
At levere højtryksrensere, som opfylder behovene hos både det professionelle og private hobbymarked, til det europæiske marked.
 
Vision
Ledelsen og medarbejderne i Højtryksrenser A/S skal i samarbejde skabe Europas bedste højtryksrensere til brug for »gør det selv manden« samt professionelle håndværkere. Arbejdspladsen skal være blandt de bedste i Danmark hvad angår samar-bejde, trivsel, kvalitets- og miljøforhold.
 
Hovedmål
 Virksomheden skal samlet have:

 • Et overskud pr. omsætningskrone på 5 øre.
 • En forrentning af den indsatte kapital på 10%.
 • En indtjening pr. ansat på 20.000 kr.
 • En markedsandel i Danmark på 30% af det professionelle marked og 20% af hobbymarkedet.
 • En eksport på 70% af omsætningen.
 • En konstant kompentenceudvikling både fagligt og personligt af medarbejdere.
 • En minimal miljøbelastning, som konstant er under 50% af de fra staten fastsatte miljøgrænser.
 • Gennemført en årlig undersøgelse af medarbejdernes trivsel med et tilfredsstillende resultat.
 
Afdelingsmål
(Her er der kun medtaget HR-afdelingen som eksempel (der er udarbejdet tilsvarende for de øvrige afdelinger).
 
HR-afdelingen har følgende afdelingsmål:

 • Opbygning af kompetence til at kunne rådgive ledelsen inden for relevante HR-områder - specielt inden for uddannelse/udvikling.
 • Kunne forestå hele rekrutteringsprocessen og dermed kunne højne kvaliteten af nye medarbejdere og sikre godt match til stillingen.
 • Blive en troværdig sparringspartner til de enkelte medarbejdere samt kunne komme med forbedringstiltag på samarbejdsområdet.
 • Udarbejde forslag til organisationsformer tilpasset aktuelle forhold.
 • Udarbejdelse af en personalepolitik inden årets udgang.
 
 
Bilag 2
Artikel fra erhvervsbladets nyhedsservice d. 29/07/2003.
af Cand. Merc. Dan Andersen, CONMOTO A/S — Human Business Development
 
 
Titel: HR på vej ind på direktionsgange
Det er tid til at »revolutionere« HR-branchen og se den i et nyt perspektiv, pointerer dagens kronikør.
 
Et hovedindtryk fra ASTD's (American Society of Training and Development) International Conference i maj 2003 er, at HR (Hu­man Resources) er på vej ind på direktionsgangen. Prisen er kvan-tificering.
 
Dette bekræftes af en række indtryk: Træning og udvikling knyttes i stadig højere grad til strategi. HR betragtes som en ressource, der skal tænkes ind i organisationers strategiudvikling og være med til at skabe strategiske tiltag. Det er ikke kun markedsudvikling og teknologiske kompetencer, der præger strategiudvikling. HR bliver mere og mere en aktiv partner. Dette kræver, at HR kan vise målelige resultater af sine processer. Der tales om »Performance Consulting«, hvor HR løser aktuelle og akutte problemer og opgaver, medens der gennemføres udvikling. Almindelige åbne kursusforløb, hvor teori og modeller er i fokus, synes på vej ud til fordel for forløb, der behandler den reelle hverdag i organisationen, medens teori og modeller trænes. E-learning (læring ved hjælp af de elektroniske medier) har taget fart. Det ses som vej en til det nødvendige behov for accelereret og hurtig læring i en tid, hvor viden forældes fra dag til dag, og forandringer hører til dagens orden. E-learning ses desuden som et middel til at forbinde viden på tværs i organisationen og mellem blandede kulturer (nationale, faglige og funktionelle). Det fremhæves som en vej til Knowledge Management (synliggørelse, deling og styring af organi-sationens viden). Frem for alt, det kan måles! »Executive coaching« trænger mere og mere ind som et middel til udvikling af topchefer. Den personlige coaching er dels rettet mod forretningen og dels mod lederens egen personlige forandring. Det er sandsynligvis mere et udtryk for, at lederens verden er så kompleks, at der kan være brug for en ekstern hjælp til at bevare overblik.