Januar 2005 - løsning

Idekatalog til eksamensopgave 17. januar 2005 i faget Human Resources

Der er tale om et idékatalog og ikke en facitliste. De studerende kan udmærket anvende andre modeller og teorier, som ikke er skitseret her i løsningen. Det er dog væsentligt, at de studerende forholder sig til spørgsmålene og især taksonomien Analyser, Vurder og Begrund forslag.
 
Et begrundet forslag indebærer bl.a., at den studerende anvender teoretiske modeller i løsningssammenhæng. Samtidig er det væsentligt, at den studerende får anvendt opgavens fakta og de personer, der er nævnt i opgaven. Dette indebærer bl.a., at de studerende skal forholde sig til de konkrete fakta i opgaven og bilaget. Det skal pointeres, at det at gengive teori fra lærebogen i sig selv ikke giver point, men at der skal være tale om reel anvendelse ud fra den konkrete opgave.

Opgave 1

Indledningsvis bør besvarelsen indeholde nogle generelle betragtninger om begrebet kvalifikationsløn, hvad der forstås herved og hvordan kvalifikationsløn fungerer som del af en samlet lønpakke.
 
Dernæst en præcisering/afgrænsning af, hvem et kvalifikationslønsystem er beregnet for i denne virksomhed; de 3 produktionsafdelinger samt lager og logistik. De berørte afdelinger har det til fælles, at det er disse afdelinger, der omfatter de faglærte og de ufaglærte. De er dermed relativ homogene, på dette område, hvilket skulle være fremmende for at indføre systemet.
 
Hindringer for indførelse af kvalifikationsløn efter værdier (analyse)
 • Generel modstand mod noget nyt
 • Medarbejderne vil være skeptiske, ikke mindst i forhold til at blive vurderet på så følsomme områder som de bløde værdier vil være.
 • Medarbejderskepsis kan også forventes i relation til at det – ved uenighed – vil være lederne, der har den endelige afgørelse,
 • Standardproduktionsafdelingerne og lager/logistik er på forhånd modstandere af et nyt system
 • Uenighed blandt lederne, ikke mindst Leif’s obstruktion
 • Vidt forskellige arbejdsmetoder og jobindhold, hvor specialproduktionens mere håndværksmæssige karakter står i kontrast til de øvrige afdelingers ensartede rutiner, grænsende til ensformighed.
 
Langsigtede strategiske tiltag
Det vil her være relevant at arbejde med nogle af de strategiske ledelsesværktøjer. En fælles kommentar vil være, at de pågældende værktøjer ikke primært har til formål at beskæftige sig med lønsystemer, men at de vil blive tilgodeset som en konsekvens af et bredere strategisk arbejde. Man kan i den forbindelse tale om ”de gode cirkler”. Blandt de relevante strategiske værktøjer vil være:
 • MBO. Med MBO vil man ud over de direkte målbare resultater kunne medtage samtlige Gipsonits fem hovedpunkter; både i det daglige arbejde og gennem de MU-samtaler, der allerede er indført.
 • TQM. Der vil kunne fokuseres meget på de fem hovedpunkter i et etableret TQM-system for Gipsonit. Der kan argumenteres for, at med vægt på forbedring af hovedpunkterne i det daglige arbejde vil der være skabt grobund for de løbende forbedringer der er én af grundpillerne i TQM. Her må også medtages vigtigheden af ledelsens engagement for at det skal lykkes.
 • Balanced Scorecard vil være en mulighed, bl.a. fordi BS giver mulighed for at indbygge målepunkter. Det vil imidlertid være en stor proces at sætte i værk, da den vil omfatte meget mere end det Gipsonit lige nu arbejder med – men den vil kunne understøtte den aktuelle opgave.

Værdibaseret ledelse og evt. Den Lærende Organisation eller tilsvarende vil det ligeledes være oplagt at medtage i løsningen af opgaven med den megen fokus Gipsonit lige nu har på de bløde værdier. Værdierne må udarbejdes og accepteres af medarbejderne. Der må efterfølgende evt. ske en tilretning af lønsystemets 5 værdier.

Opgave 2

Værktøjer og tiltag
Indledningsvis kan man nævne, at der vil være både en sammenhæng og overgang mellem de tiltag der nævnes i opgave 1 og 2
 • Grundlæggende kan der tages udgangspunkt i en personaleplanlægningsmodel og sammenhængen mellem dens elementer – set i relation til Gipsonit’s situation, og ikke udelukkende generelt (teoretisk).
 • Der laves jobændringer, som kunne være jobberigelser, selvstyrende grupper etc. for standardproduktionsafdelingerne og lager/logistik. Der må satses på tiltag der giver mere medindflydelse på eget område
 • Systematisk kompetenceudvikling, specielt rettet mod de bløde værdier
De 5 hovedpunkter (værdier) må klart defineres og være accepteret af såvel medarbejdere som ledere
 • Job- og personprofiler; gruppevis
 • Udarbejdelse af klare målepunkter for hvert af de 5 vurderingskriterier; vurderingsskemaer mv.
 
Detaljeret beskrivelse og indførelsesplan for mindst ét af de mest betydende tiltag
Der må lægges vægt på, at beskrivelsen er målrettet mod Gipsonit’s situation og ikke en afskrift af lærebogen eller lign. Ud over beskrivelsen må indførelsesplanen omfatte en tidsplan samt - step-for-step – angivelse af, hvordan man vil angribe udfordringen. Der lægges herunder vægt på information og accept samt medarbejdernes mulighed for selv at deltage i udviklingen. Der kan foreslås nedsat en udviklingsgruppe – med medarbejder- og lederdeltagelse – der afslutter denne del af arbejdet med et pilotprojekt, inden den endelige implementering.
 
Effekt af lønsystem og tiltag (egen vurdering)
Besvarelsen heraf afhænger af det valgte strategiske værktøj og tiltag. Der må i vurderingen af besvarelsen lægges vægt på det benyttede overblik og de selvstændige betragtninger.

Opgave 3

Argumenter for og imod fyringen
Besvarelsen bør struktureres med henholdsvis for og imod fyringen. For fyringen taler det principielle, at der er truffet en ledelsesbeslutning, og givet en ordre, samt at der oven i købet foreligger en advarsel (ganske vist mundtlig). For samarbejdets skyld (Kurt-Leif) vil det være meget vanskeligt at fortsætte hvis Leif kan gøre som han vil.
 
Modsat tæller det, at Kurt måske drager for stærke konsekvenser af en (forholdsvis) lille sag, som måske kunne løses med helt andre midler (samtaler, konsulenter etc.). En fyring vil også give konsekvenser på den måde, at Leif’s medarbejdere – der jo heller ikke alle er for et nyt system – vil reagere. Det vil give stærk uro i virksomheden at fyre Leif.
 
Afskedigelsesproces, herunder information og kommunikation
Processen beskrives kronologisk og med skyldig hensyntagen til lovgivning og overenskomster. Disse kræves dog ikke kendt i detaljer. Det vil være relevant at benytte nogle af materialesamlingens synspunkter og tjeklister. Vigtigt at beskæftige sig med, hvem der deltager i samtalen, dens forberedelse samt dens indhold og gennemførelse. Vigtigt at medtage informationen til de tilbageværende medarbejdere, med argumenter for fyringen etc.

Opgave 4

Besvarelsen af denne opgave bygger på individuel vurdering, af hvordan den enkelte ser situationen for sig. Der lægges under alle omstændigheder vægt på argumentationen for de valgte del-løsninger.
Ansvarsområdet må omfatte forhold der sikrer den daglige administration, at systemet løbende er accepteret, at information og kommunikation fungerer og at der fremover vil ske de nødvendige tilpasninger.
 
Der kan med fordel udarbejdes både job- og personprofil for stillingen.
 
Der må argumenteres for den organisatoriske tilknytning, som kunne være i relation til HR-funktionen, ikke mindst hvis det vælges at lade nogle af de strategiske værktøjer indgå i det fremtidige arbejde.