Januar 2005

Eksamensopgave januar 2005

Skriftlig eksamen i faget Human Resources
4 timers skriftlig prøve
 
Dette opgavesæt består af 4 delopgaver,der indgår i bedømmelsen af den samlede opgavebesvarelse med følgende omtrentlige vægte:
 
Opgave 1   30%
Opgave 2   30%
Opgave 3   25%
Opgave 4   15%
I alt            100%
 
Til prøven er alle skriftlige hjælpemidler tilladt.
 
Opgavebesvarelsen skal afleveres i henhold til skolens eksamensreglement jf. bekendtgørelse nr. 1021 af 20. november 2000 ændret ved bekendtgørelse nr. 537 af 28. juni 2002
 
Mandag den 17. januar  2005 Kl. 14.00 – 18.00

Gipsonit A/S

Virksomheden Gipsonit A/S er beliggende i Haderslev i Sønderjylland. Den indgår i en koncern, som producerer et meget bredt sortiment af byggematerialer af gips, beton, træ og metal, og som er beliggende i Frankrig. Gipsonit fremstiller gipsplader i standardmål til byggeindustrien, og den udfører specialopgaver, som består i fremstilling af plader uden for standardmål og gipsprodukter i alternative former. Standard gipspladerne, som består af et produktsortiment på ca. 100 varenumre, bliver fremstillet af forskellige materialer og i forskellige kvaliteter, hvilket gør at de 100 varenumre kan leveres i 6 forskellige versioner alt afhængigt af i hvilket miljø, de skal indgå hos slutkunden.
 
Salget af standard produktsortimentet udgør ca. 90% af omsætningen, mens specialopgaverne udgør de resterende 10%. Det er to vidt forskellige produktionsmiljøer, der udfører disse opgaver, da standardpladerne kræver ensartethed og hurtig produktion på et produktionsapparat indrettet hertil, mens specialopgaverne i flere tilfælde laves i specialforme og med en høj grad af manuel arbejdskraft involveret. Der har gennem de seneste 4-5 år været et stabilt overskud på driften på ca. 5%.
 
Markedet for Gipsonit er hele Nordeuropa, hvor hjemmemarkedet i Danmark dog udgør ca. 60% af omsætningen. Gipspladerne er dyre at transportere grundet en høj vægt i forhold til produktværdien, hvorfor størsteparten af standardprodukterne maksimalt transporteres ca. 300 km. Det er derfor primært specialprodukter og den del af standardsortimentet, som ikke laves af konkurrenterne, som sælges i  Sverige, Norge, Finland, Sydtyskland, Polen og Benelux-landene.
 
I Danmark er der en stor konkurrent – Byggeplader A/S – som har omtrent det samme standard produktsortiment som Gipsonit. Hovedparten af de resterende 40% af markedet i Danmark dækkes af Byggeplader A/S, mens den endnu ikke sælger på det globale marked, ligesom den ikke laver specialprodukter.
 
Byggeplader A/S er beliggende i hovedstadsområdet, hvorfor markedsandelen er højere på Sjælland end i det øvrige Danmark.
 
Gipsonit A/S ledes af Hans Hansen, som har været administrerende direktør for virksomheden i de seneste 2 år. Hans har været ansat i virksomheden i 10 år i alt, hvor de foregående 8 år har været som produktionschef. Hans er 49 år og er uddannet maskinmester. Hans er meget vellidt blandt personalet i produktionsafdelingerne, men ikke alle i chefgruppen, som består af Hans, Henning, Kurt, Ingolf, René og Martin, er begejstrede for ham som chef.
 
Kurt blev ansat for to år siden, da Hans blev forfremmet. Kurt havde ikke erfaring med gipspladefremstilling, hvorfor han ofte har svært ved at komme igennem med sine ideer over for Hans, der jo har 8 års erfaring inden for produktionen. Kurt har gjort meget for at vinde tilliden hos især Kim, Leif og Claus, men naturligvis også over for den øvrige ledergruppe. Kurt har dog erfaret, at virksomheden er opdelt i flere fraktioner, hvor Hans, Henning, Jeppe og Ingolf er en fasttømret gruppe, som alle har over 10 års anciennitet i virksomheden. Kim og Leif er uformelt med i denne gruppe, mens Kurt har fundet en fortrolig og allieret i Claus.
 
Den øvrige del af ledergruppen har alle relativ kort anciennitet – alle under 5 år – og har en lidt anderledes måde at anskue tingene på. De vil gerne gennemføre forandringer i virksomheden, og flere af dem har mange ideer om at modernisere både lederstilen og processerne i Gipsonit.
 
Gipsonit er meget præget af at være en traditionel produktionsvirksomhed og den er på alle niveauer og funktionsområder meget mandsdomineret. Det ses også af nedenstående organisationsdiagram, hvor hovedparten af funktionerne er besat af mænd.





Virksomheden er opbygget efter det traditionelle linie-stabs princip. De tre produktionsafdelinger er de mest medarbejderintensive og består primært af ufaglært og faglært personale. Det samme er gældende for lager/logistik afdelingen, mens HR, Udvikling, IT og økonomi/kvalitetsafdelingerne alle er besat af medarbejdere med en lang eller mellemlang videregående uddannelse.
 
De 5 medarbejdere i Hennings afdeling har alle været ansat i virksomheden i over 10 år og alle har været i samme afdeling. Det er derfor en afdeling, der virker meget autonom og som socialt har nok i sig selv, og de blander sig ikke ret meget med de øvrige afdelinger. I udviklingsafdelingen er det lige modsat. Alle medarbejdere, med undtagelse af Ingolf, har under 2 års anciennitet. Det er alle medarbejdere med en universitetsuddannelse og de er alle mellem 25 og 35 år. Flertallet af dem anser Gipsonit for at være en lidt tung og gam-meldags produktionsvirksomhed. De ser endvidere generelt ikke de store personlige udviklingsmuligheder i virksomheden. Udviklingsafdelingen er forholdsvis ny, idet der for blot få år siden ikke var efterspørgsel efter nye produkter – da var produktsortimentet baseret på en enkelt kvalitet af materiale og relativt få produkttyper.
 
Åse, René og Martin føler sig ofte lidt uden for, når der tages beslutninger i virksomheden. De leder relativt små afdelinger, og de føler ofte ikke, at de bliver taget med på råd. De bliver endvidere betragtet som administrative afdelinger, som ikke direkte bidrager øko-nomisk til forretningen. Salgsafdelingen er naturligvis væsentlig, men der er udbredt enighed om, at det er de tre sælgeres direkte relationssalg med de forholdsvis få kunder, der er væsentligt – og ikke så meget Martins ledelse. Åse, René og Martin har mange tan-ker om at ændre på virksomheden, men de har ofte ikke den nødvendige slagkraft til at få tingene gennemført.
 
Der har altid været stor forskel på kulturen i henholdsvis produktion, lager/logistik og de øvrige afdelinger. De administrative funktioner har ofte betragtet produktionsmedarbejderne som et lidt ”forkælet” folkefærd, der både er forvænnet med gode arbejdsbetingelser og en favorabel lønpakke.
 
For at fremme en ens kultur, som hænger sammen med virksomhedens overordnede strategi, blev der nedsat en arbejdsgruppe, som skulle komme med et udspil til, hvorledes belønning, adfærd, kultur og strategi kunne gå op i en højere enhed. Nogle af arbejdsgruppens overvejelser og ideer til en lønpakke - baseret på adfærd - fremgår af bilag 1.
 
”Denne måde at arbejde bevidst med adfærden skal naturligvis ses i sammenhæng med det at arbejde med strategier, mål og værdier” fremhæver direktøren, og han fortsætter: ”Formålet med kvalifikationsløn er at lave et system, der differentierer lønnen for at kunne motivere den enkelte til personlige forbedringer på den adfærd, som ledelsen finder rigtig, set i sammenhæng med virksomhedens overordnede strategi”.
 
Baggrunden for ønsket om indførelse af kvalifikationsløn var resultatet af en lokal lønforhandling, hvor man fra medarbejderside ønskede indflydelse på egen løn, samt som allerede nævnt, ledelsens ønske om at fremme en ønsket adfærd, så man levede op til de overordnede strategier og værdier samt muligheden for at lave løndifferentiering. Medar-bejderne har endvidere ved flere lejligheder påpeget, at de ikke føler, at virksomheden fokuserer på personalegoder i lige så høj grad som andre virksomheder inden for bran-chen.
 
I forbindelse med processen var der nogle spændende diskussioner blandt lederne hos Gipsonit. Der var delte meninger om, om det var et projekt, der skulle drives af HR afdelin-gen, eller det var et projekt, der skulle involvere alle produktionsafdelinger og tillidsmæn-dene.
 
Jeppe mente, som leder af HR afdelingen, at det var et projekt, der skulle udarbejdes af specialister, eventuelt i samarbejde med hovedorganisationerne og tillidsmændene. Når projektet var udviklet og godkendt af den administrerende direktør, ville det kun være et spørgsmål om at lave en implementeringsplan, samt sende de forhandlingsberettigede ledere på et kursus, der klædte dem på til at forhandle med medarbejderne. Ressource-mæssigt mente Jeppe ikke, at han og Hanne, som på det tidspunkt var den unge nyansatte HR konsulent i afdelingen, kunne deltage aktivt i processen – tiden var ikke til det.
 
Lederen af produktionslinie 1 for standardprodukter - Leif – har hele tiden været meget imod, at folk skulle belønnes ud fra deres adfærd. ”I en produktionsvirksomhed drejer det sig om den enkelte medarbejders effektivitet og ikke nogle bløde værdier – så det er effektivitet, bonus skal udbetales på baggrund af”, som Leif har udtalt.
 
Medarbejderne var også skeptiske over for de foreslåede initiativer. Bl.a. var man meget kritiske i forhold til at vægte de forskellige kriterier. For hvorledes vægter man de forskelli-ge adfærdsparametre? Specielt i produktionsafdelingerne for standardprodukter har der været stor skepsis, mens lager/logistik og produktionsafdelingen for specialprodukter hele tiden har været mere positivt stemt.
 
På et samarbejdsudvalgsmøde besluttede mødedeltagerne at nedsætte en arbejdsgruppe, der skulle komme med ideer og tanker vedrørende et sådant lønsystem. For at klæde arbejdsgruppen ordentligt på, blev der blandt medarbejderne afholdt en brainstormingsdag, hvis formål var at finde frem til de vurderingskriterier, som arbejds-gruppen skulle arbejde med. Brainstormingsprocessen tog udgangspunkt i virksomhedens mission, vision, værdier, mål og strategier. Med baggrund i denne proces fik man sat ord på de fem hovedpunkter med værdier, der kunne udløse bonus.
 
Næste step i processen var at finde frem til vurderingskriterierne for de fem hovedpunkter samt at foretage en individuel vægtning heraf. Set i relation til Gipsonits overordnede stra-tegi om at være førende inden for sikkerhed og miljø fik house keeping vægten 30%. Denne parameter - samt de 4 øvrige - har fået følgende vægte og vurderingskriterier:
• Samarbejde – 15% (tillid, respekt og information)
• Fleksibilitet – 20% (jobfleksibilitet og personlig fleksibilitet)
• Engagement – 20% (initiativ og ansvarlighed)
• House keeping – 30% (sikker adfærd, orden og omhu, miljø og ressourcebevidst-hed)
• Overblik over eget jobområde –15% (prioritering og kvalitet)
 
Som allerede nævnt var der forskellige opfattelser af, hvem der skulle styre og lede processen. Skulle det være HR afdelingen? skulle det være udefra kommende konsulenter fra Dansk Industri og CO Industri? eller skulle det være produktionschefen og tillidsmanden?. Som det fremgår af bilag 1 blev løsningen et samarbejde mellem Dansk Industri og CO industri, virksomhedens tillidsrepræsentanter og produktionsledelsen.
 
Der var åbenlyse fordele og ulemper ved denne fremgangsmåde. En af fordelene ved at få ekstern assistance var at få nye ideer og erfaringer fra andre virksomheder. Endvidere er næsten alle enige om efterfølgende, at både medarbejdere og ledere i virksomheden skal være med i både udarbejdelsen og implementeringen af sådanne nye systemer for at få det grundfæstnet. En af ulemperne ved at have så mange interessenter involveret er, at processen har taget meget lang tid, og at en del kompromisser har været nødvendige for at finde en acceptabel løsning.
 
Produktionslederen Leif er dog stadig af den formodning, at det gammeldags lønsystem var det bedste, og han har derfor ikke villet indordne sig under de nye bløde værdier. Han har under hele udarbejdelsesfasen af systemet været virksomhedens kritiske røst og har også aktivt forsøgt at influere både Hans og den øvrige ledergruppe. Da beslutningen om indførelse af systemet var taget, har Leif meldt ud, at han ikke agter at indføre det i sin afdeling. Han har taget mange af medarbejderne i ed – og ca. 50% af medarbejderne i hans afdeling støtter ham.
 
Kurt har hele tiden troet på en mindelig løsning, så han har ikke aktivt gjort noget for at tvinge Leif på bedre tanker – ud over naturligvis at forsøge at motivere Leif på den gode måde til at acceptere det nye system. I slutningen af december 2004 – ca. 3 uger efter selve introduktionen af det nye system – er tålmodigheden imidlertid opbrugt, og Kurt giver Leif en mundtlig advarsel, hvor han gør ham det klart, at indførelsen af systemet ikke er til diskussion. Han giver ham 3 uger til at afholde samtaler med sine medarbejdere, og manglende effektuering heraf vil kunne få indflydelse på ansættelsesforholdet.
 
Kurt har på baggrund af denne sag i det hele taget vurderet, om Leif er en medarbejder, som han vil satse på for fremtiden. Bl.a. overhørte han for et par dage siden Leif sige til en kollega: ”Kurt er simpelt hen bare for langt ude – jeg har lige fået en advarsel, og han har selv ikke en skid forstand på produktion af gipsprodukter – så hvordan kan man have re-spekt for en sådan leder”. Kurt har også hørt fra andre, at Leif ved flere lejligheder bagtaler ledelsen og dens beslutninger både eksternt og internt i virksomheden.
 
Da der efter 3 uger – det vil sige medio januar 2005 - endnu ikke er afholdt samtaler og foretaget vurdering af medarbejderne i Leifs afdeling, beslutter Kurt, at han er nødt til af-skedige Leif.

Opgave 1

Analyser hvilke hindringer, der er for indførelsen af kvalifikationsløn efter værdier i Gipso-nit. Udarbejd løsningsforslag til, hvilke langsigtede strategisk tiltag, der kan foretages i Gipsonit, for at understøtte indførelsen af kvalifikationslønnen og dermed eliminere de mest betydende afdækkede hindringer.

Opgave 2

Vurder hvilke værktøjer og tiltag Gipsonit med fordel kan indføre for at understøtte det nye kvalifikationslønsystem og fremkom med begrundede forslag til, hvilke tiltag der vil være de mest betydende for Gipsonit. Mindst ét af de højest prioriterede tiltag skal beskrives i detaljer, og der skal laves en plan for indførelse heraf i virksomheden. Giv din egen vurde-ring af hvilken effekt den samlede løsning for Gipsonit – både kvalifikationslønnen og dine egne foreslåede tiltag – vil have for virksomheden.

Opgave 3

Argumenter for og imod fyringen af Leif. Udarbejd en procesbeskrivelse for de aktiviteter, som Kurt – og eventuelt øvrige - skal gennem for at sikre en så positiv afskedigelsesproces for begge parter som muligt. Du skal herunder tage stilling til, hvilket informationsflow der er væsentlig i hele processen, ligesom du skal vurdere, hvilke væsentlige kommunikative aspekter Kurt skal overveje, inden selve afskedigelsessamtalen afholdes.

Opgave 4

Det er i Gipsonit erkendt, at der skal udpeges en person, som skal have ansvaret for kvalifikationslønnen. Indførelsen er sket pr. 1. december 2004, og der skal nu sikres fokus på anvendelse og optimering af systemet i årene fremover. For at sikre dette fokus er det besluttet, at der skal dedikeres en person til denne opgave. Ledelsen har endnu ikke i detaljer overvejet, om det skal være en stilling udelukkende rettet mod denne opgave, eller om opgaverne kan lægges ind under en allerede eksisterende stilling i organisationen.
 
Lav et begrundet forslag til hvilket ansvarsområde en sådan stilling skal have, samt hvem der med fordel kan bestride denne. Du skal endvidere vurdere den organisatoriske place-ring af stillingen samt lave et beslutningsoplæg til, om stillingen udelukkende skal indeholde opgaver omkring kvalifikationsløn efter værdier eller eventuelt også andre opgaver.

Bilag 1 Internt notat fra HR afdelingen til adm. direktør

Nyt lønsystem
Som bekendt nedsatte vi i foråret en arbejdsgruppe, der fik til opgave at udarbejde et oplæg til et nyt lønsystem baseret på at få belønning, adfærd, kultur og strategi til at gå op i en højere enhed.
 
Gruppens oplæg blev accepteret og Gipsonit vedtog at udskifte bonusløn med kvalifikationsløn. Det særlige er, at kvalifikationsløntillægget skal belønne bløde kvaliteter som adfærd og engage-ment i højere grad end mere eksakte målinger af eksempelvis produktivitet og lønsomhed. Neden-for gives en kort status over processen og de hidtil opnåede resultater.
 
Kvalifikationsløn – efter adfærd
Hos Gipsonit bør medarbejderne have kontant afregning for at udvise god adfærd. Samarbejdsev-ne, fleksibilitet, engagement, orden, omhu og overblik er nogle af de områder, som bør have ind-flydelse på lønnen. Jo bedre medarbejderne lever op til de forventninger, som ligger i disse såkald-te bløde værdier, jo mere skal de have i løn.
 
Der er ikke en enkel måde at måle og veje en medarbejders indsats på. Det forventes, at introduk-tionen af et sådant nyt lønsystem vil give modstand i organisationen, men dog ikke mere, end det kan håndteres. Systemet bør implementeres i forbindelse med næste overenskomst. Fordelen ved den nye model er, at den enkelte medarbejder med dette lønsystem har større indflydelse på ind-holdet i lønningsposen, end tilfældet er med det nuværende traditionelle bonussystem.
 
Ideen om at ændre lønsystemet blev undfanget for to år siden. De timelønnede medarbejdere i produktionen og på lageret har ikke været tilfredse med bonuslønnen. Det er der to grunde til.
• Størrelsen af den bonus, de får udbetalt, har sammenhæng med den mængde gipsplader, de producerer, men de bestemmer ikke selv mængden. Den er styret af sælgerne og det aktuelle marked for gipsplader i Danmark og Nordtyskland, som er fabrikkens primære hjemmemarked. Der er dog mulighed for at opnå et mindre effektivitetsbidrag i forhold til, hvor effektivt man kører med maskinerne.
• Der er store udsving i bonuslønnen. På nogle 14 dages lønninger kan bonussen komme op over 20 kr. i tillæg pr. time, mens den andre gange er nede på fem-syv kr. hvilket blandt andet skyldes, at produktionen af gipsplader er sæsonbetonet.
 
Medarbejdernes tillidsrepræsentant Uffe Andersen har stillet krav om, at disse to punkter forbed-res.
 
Processens opstart
Det nye system skal laves i et samarbejde mellem medarbejderne og ledelsen. Ledelsen har allerede tilkendegivet, at et nyt system ikke vil medføre lønnedgang for den enkelte. Som udgangs-punkt for forhandlingerne skal der benyttes et gennemsnit af de forudgående tre års bonus, sva-rende til 10,50 kr. pr. time. Det er altså dette beløb, der er i spil, og som på den ene eller anden måde skal fordeles i et system, hvor den enkelte gennem sin præstation har større indflydelse på lønnen. Parterne er enige om, at et nyt lønsystem skal være køreklart inden udgangen af 2004. Arbejdsgruppen internt i virksomheden består af direktøren, produktionschefen, tillidsmanden og HR afdelingen.
 
Organisationer på banen
Efter de første møder i arbejdsgruppen er det erkendt, at det bliver svært at finde en model, der opfylder alles forventninger. Endvidere er det erkendt, at processen har en tendens til at blive udskudt til fordel for dagligdagens opgaver. Derfor er der taget kontakt til CO Industri og Dansk Industri for at inddrage disse interessenter i processen. Disse organisationer har kendskab til andre virksomheder, som aftaler individuelle lønsystemer, hvor dele af bonussen er baseret på bløde værdier og andre dele på mere hårde – hvor der dog kun er få fortilfælde med lønsystemer, der i så høj grad baseres på bløde kvalifikationer.
 
Dansk Industri, repræsenteret ved Lise Isaksen, støtter det nye system, da det hænger sammen med Gipsonits strategi og kultur samt fokus på sikkerhed og miljø. Gipsonit har selv bestemt indholdet af systemet, men formuleringer og justeringer er sket sammen med de faglige organisationer for at undgå faldgruber.
 
Systemet skal formelt tages i brug den 1. december 2004, hvor vurderingen af medarbejderne og afholdelse af møder leder og medarbejder imellem så skal ske inden jul.
 
Handler om bundlinien
Det nye lønsystem handler om bundlinien. I Gipsonit tror vi på, at vi med øget fokus på adfærd får en mere effektiv drift. Medarbejderne er her i mange år, og for dem er det også vigtigt med en ordentlig arbejdsplads. Endvidere er der på koncernniveau fokus på at øge indtjeningen og sikkerheden gennem nye systemer. Gipsonit i Danmark har som mål at være foregangsland i koncernen.
 
Korte facts om kvalifikationslønsystemet
• Lønsystemet hos Gipsonit A/S skal specielt tilpasses virksomheden og dens værdier, hvor sikkerhed og miljø har høj prioritet
• Det udarbejdes i et fællesskab mellem Dansk Industri, CO Industri, virksomhedens tillidsrepræsentanter, direktøren og ledelsen i produktionen
• Det omfatter alle timelønnede i produktion og lager
• Lønsystemet bygger på fem hovedpunkter, vægtet i forhold til betydning, med underpunkter, hvilke anvendes som vurderingskriterier
• Vurderingen vil foregå én gang årligt
• Vurderingen kan ankes inden for 14 dage. Ledelsen træffer den endelige afgørelse
 
Proceduren for vurdering af medarbejderne omfatter følgende:
• Produktions- og lagerlederne foretager vurderingen af de enkelte medarbejdere, hvor vurderingen foretages på underpunkterne til de 5 hovedpunkter
• Medarbejderne foretager tilsvarende en vurdering af dem selv
• Vurderingen gives på en 5-skala (1 er lavest og 5 højest) og diskuteres i forbindelse med MU-samtalen
• Eventuelle uenigheder om vurderingen diskuteres
• Ved en vurdering på 1 og 2 skal medfølge en kommentar om, hvad der skal forbedres for at opnå en bedre vurdering
• Lederens vurdering er – ved uenighed – den gældende
• Ved fortsat uenighed kan en ankeprocedure følges
• Ankeproceduren består i, at lederen og medarbejderen i fællesskab indgiver deres vurde-ringer og en kort forklaring af forløbet til en gruppe bestående af Hans, Kurt, tillidsmanden samt en repræsentant for de faglige organisationer. Denne gruppe tager så stilling til sagen og indkalder eventuelt parterne for at få uddybet problemstillingen. Denne gruppes endelige beslutning kan ikke ankes.