Januar 2006 - løsning

Idekatalog vedr. eksamensopgave 6. juni 2006 i faget Human Resources

Der er tale om et idékatalog og ikke en facitliste. De studerende kan udmærket anvende andre modeller og teorier, som ikke er skitseret her i løsningen. Det er dog væsentligt, at de studerende forholder sig til spørgsmålene og især taksonomien Analyser, Vurder og Begrund forslag.
 
Et begrundet forslag indebærer bl.a., at den studerende anvender teoretiske modeller i løsningssammenhæng. Samtidig er det væsentligt, at den studerende får anvendt opgavens fakta og de personer, der er nævnt i opgaven. Dette indebærer bl.a., at de studerende skal forholde sig til de konkrete fakta i opgaven og bilaget. Det skal pointeres, at det at gengive teori fra lærebogen i sig selv ikke giver point, men at der skal være tale om reel anvendelse ud fra den konkrete opgave.

Opgave 1

Som virksomhedens nye HR-ansvarlige har du (Jacob Andersen) nu aftalt et møde med Jørgen Olesen, hvor I skal drøfte dine overvejelser, krav og ønsker til det nyetablerede job.
Du skal fremkomme med begrundede forslag til organisering af HR-funktionen og -arbejdet, ligesom du skal fremkomme med et begrundet, prioriteret forslag til de opgaver, du som HR-ansvarlig skal løse det første år.
 
Spørgsmål 1 indeholder følgende delspørgsmål:
 
• Begrundede forslag til organisering af HR-funktionen og HR-arbejdet.
 
• Begrundet, prioriteret forslag til de opgaver, som Jacob skal løse det første år.
 
Begrundede forslag til organisering af HR-funktionen og HR-arbejdet
Indtil nu har der udelukkende været tale om en administrativ personalefunktion i virksomheden. Det er væsentligt, at funktionen højnes til strategisk niveau, hvilket vil sige, at denne funktion aktivt skal medvirke i den strategiske planlægningsproces i virksomheden samt være med til at udvikle organisationen i den retning, som målene foreskriver. For at dette kan ske i praksis bør lederen af afdelingen være med i ledergruppen og dermed også deltage i de møder, hvor retningen for virksomheden diskuteres og besluttes.
Generelt skal en HR-funktion altid placeres så højt i organisationen som muligt, for både at sikre så stor og så strategisk indflydelse som muligt og for organisatorisk at være placeret således, at hele organisationen kan supporteres. Det er mest naturligt, at en HR-funktion er en stabsfunktion, da en sådan netop skal være rådgivende overfor organisationen. HR-opgaver over for de enkelte medarbejdere er et linielederansvar, hvorfor der er tale om stabsarbejde fra en HR-funktion.
Det vil sige, at funktionen bør placeres som en stabsfunktion til direktøren Jørgen Olesen. Hermed er Jacob rådgivende over for både direktøren og hele organisationen. Ved at referere til direktøren opnås størst gennemslagskraft i organisationen, hvilket er specielt vigtigt, når der er tale om en nyoprettet funktion. Kun ved at referere til direktøren bliver HR-funktionen en aktiv part i bl.a. den væsentlige personaleplanlægning i organisationen.
Der kan argumenteres for, at funktionen kan være en liniefunktion. Den stærkeste grund hertil er, at man som chef dermed er ligestillet i forhold til de øvrige afdelingschefer. Det teoretisk korrekte svar er dog stabsfunktionen.
Jacob skal være leder af HR-funktionen. Da de administrative HR-opgaver indtil videre er blevet udført af Pia i økonomifunktionen på halv tid (delt med økonomi-opgaver) skal der laves en løsning herpå. De studerende bør argumentere for og mod forskellige løsninger. Der kan fortsat være tale om, at Pia er placeret i økonomiafdelingen og anvender halv tid på personaleadministrative opgaver, der kan tilføres nye ressourcer, der sammen med Jacob skal stå for udviklingsdelen i afdelingen og Pia kan overflyttes til HR-afdelingen og anvende hele sin arbejdstid på personaleadministrative opgaver.
Da virksomheden ekspanderer i udlandet og i det hele taget er inde i en forandringsproces (rekruttering af direktør i til Indien, HR-support til Kina, opkøb af tysk fabrik, etablering af HR-funktion i DK, osv.) vil der være rigtigt mange HR-opgaver. Det at der indtil videre udelukkende er fokuseret på personaleadministration og ikke HR gør også, at der skal være tale om en reel opmanding. Der kan derfor argumenteres for, at Pia kan indgå i HR-afdelingen på fuld tid og referere til Jacob. Det er altid svært at dele en person mellem to forskellige arbejdsområder, hvorfor det vil være naturligt at foretage et valg. Da en person sjældent har kompetenceprofil til både at være den gode administrator og den gode HR-leder, er dette også et argument for, at der skal være de to personer i HR-funktionen. Da virksomheden er international, men med hovedafdelingen i Danmark, skal HR-funktionen virke som overordnet HR-funktion for de øvrige lande også – således at der sikres samme struktur, anvendelse af værktøjer mm.
Argumentet for at lade Pia forblive i økonomiafdelingen og udføre de to forskellige arbejdsopgaver sideløbende er primært af økonomisk karakter. Hermed skal der ikke opmandes i økonomifunktionen ved at Pia forlader den. Hvis andelen af de personaleadministrative opgaver af de studerende ikke vurderes at stige nu og i nærmeste fremtid, vil det være en bæredygtig løsning.
Begrundet, prioriteret forslag til de opgaver, som Jacob skal løse det første år
De HR-opgaver, der skal løses det første år er (både ud fra casen og ud fra teorien om at skulle dække hele HR-området) i tilfældig rækkefølge (det er så op til de studerende at prioritere – hvor der afhængig af argumenter kan være flere forskellige løsninger):
 
• Gennemføre overordnet personaleplanlægning med ledergruppen ud fra virksomhedens overordnede mål
 
• Forslag til mere udviklende og fleksible jobs
 
• Forslag til at hjælpe virksomhedens mellemledere, herunder Christian Rasmussen
 
• Rekruttering af direktør til Indien
 
- Køb og integration af den tyske virksomhed
 
• Udarbejde rekrutteringsprocedure for specielt akademikere og medvirke ved rekruttering af akademikerne
 
• Medvirke ved personalereduktion – herunder lave en ”værktøjskasse” til lederne
 
• Medvirke i at lave uddannelsesplaner for alle medarbejdere
 
• Udvikle værktøjer udover selve personaleadministrationen (MUS-værktøjer skal udvikles yderligere, information/politik mm.)
 
• HR-support til Polen og Kina
 
Da der er tale om en nyoprettet funktion er det væsentligt, at der fra starten laves en reel plan for, hvilken rolle funktionen skal have og at hele organisationen bliver gjort bekendt hermed. Jørgen Olesen skal derfor fuldt ud støtte HR-funktionen og de arbejdsopgaver, der bliver placeret her, for kun med topledelsens fulde opbakning bliver funktionen en succes.
De studerende kan med fordel opdele opgaverne i de overordnede strategiske opgaver og de mere administrative – da der er stor forskel på løsningen (og om Jacob og Pia kan udføre dem).
Da der inden for kort tid skal ske rekruttering af en væsentlig stilling i Indien er opgaven med at få lavet en rekrutteringsprocedure særdeles vigtig. Også opgaven mht. opkøb og integration af den tyske virksomheds medarbejdere er nært forestående, hvorfor dette også skal prioriteres (indeholder også lovgivningsmæssige perspektiver). Hvis ikke der laves forslag til både at skabe mere udviklende og fleksible jobs og samtidig foretages en analyse af og løsning til problemerne med mellemlederne, så risikeres det, at de bedste siger op. Derfor skal det ske som noget af det første. Christian Rasmussen skal behandles specifikt af de studerende, da dette problem er udspecificeret i casen. Herunder skal problemet med talen bag ryggen på Christian og det at medarbejderne øjensynligt spilder tiden vurderes. Det er vigtigt, at ikke blot symptomerne behandles, men at de studerende foreslår, at man finder de reelle årsager til problemerne og herefter løser dem. 
Opgaven med at skabe en god struktur for den nye afdeling og udarbejde eksempelvis MUS-værktøjer og højne informationsgrundlaget kan Pia godt medvirke til sideløbende, men det er ikke de højst prioriterede opgaver. HR-supporten til Polen og Kina skal sikres på langt sig, og kan derfor godt nedprioriteres her og nu. Hvis der skal foretages en reduktion af medarbejderne er det naturligvis væsentligt at der forberedes optimalt hertil, men prioriteringen sker ud fra det forestående behov. Det vil sige, at når eventuelle fyringer skal gennemføres, så skal hele organisationen være maksimalt forberedt herpå, men forberedelsen kan vente, til der er sikkerhed for, at handlingen er nødvendig (da der er andre højt prioriterede opgaver). En væsentlig opgave er dog at informere medarbejderne om virksomhedens situation, således at unødig usikkerhed fjernes fra medarbejderne.
Det er meget væsentligt, at de HR-opgaver, der skal medvirke til at sikre medarbejdertilfredshed opprioriteres. Derfor skal de studerende fokusere på de grupper af medarbejdere, der har ytret utilfredshed (ellers siger de op). Her tænkes bl.a. på Christians medarbejdere (og det kan være gældende i de øvrige afdelinger også). De studerende kan her komme ind på information, uddannelse/udvikling, team-udvikling, lederudvikling, sociale arrangementer, jobrotation, jobudvidelse osv. Forskellen på motivations- og vedligeholdelsesfaktorer kan fremdrages og Maslows behovspyramide kan anvendes til at beskrive hvor man kan sætte ind hos de enkelte. Ud fra casen er det også naturligt at inddrage McClellands teorier, da det er de 3 motiver, der driver medarbejderne jvf casen.

Opgave 2

Du skal foretage en vurdering af den rekrutteringsprocedure, der førte til din egen (Jacob Andersens) ansættelse, herunder om man aktuelt har opnået den bedste løsning.
Endvidere skal du fremkomme med et begrundet forslag til en rekrutteringsprocedure i forhold til rekruttering af akademiske medarbejdere.
Jørgen Olesen beder dig yderligere vurdere den HR-mæssige betydning af rekruttering af henholdsvis en dansk eller en indisk direktør.

 
Spørgsmål 2 indeholder følgende delspørgsmål:
 
• Vurdering af rekrutteringsprocedure anvendt til egen ansættelse (+ er bedste løsning opnået)
 
• Begrundet forslag til en rekrutteringsprocedure i forhold til rekruttering af akademiske medarbejdere
 
• Vurder den HR-mæssige betydning af rekruttering af henholdsvis en dansk eller en indisk direktør
 
Vurdering af rekrutteringsprocedure anvendt til egen ansættelse
Det er væsentligt, at enhver rekrutteringsprocedure tager udgangspunkt i en gennemført personaleplanlægning baseret på virksomhedens overordnede strategi og mål – da det er eneste sikring af, at der rekrutteres ud fra de reelle behov (også fremtidige behov) og at interne ressourcer er overvejet til pågældende stilling. Dette er – så vidt vides – ikke sket her, hvilket er en stor fejl.
Den anvendte rekrutteringsprocedure er slet ikke egnet til rekruttering af en person til et sådan stilling. For det første er jobannoncen upræcis og det virker ikke som om, at det er gennemtænkt hvilket job der oprettes og hvilke kvalifikationer, der ønskes. Der fokuseres eksempelvis på, at vedkommende skal have produktionserfaring – hvilket må siges at være mindre væsentlig end at have HR-erfaring. Endvidere fortæller annoncen reelt ikke noget om, hvilke opgaver der skal udføres. De 5 punkter, der beskriver ønskede kvalifikationer er for vage (siger ikke noget om uddannelsesønsker, siger ikke noget om hvilke HR-opgaver der skal være erfaring med og på hvilket niveau osv.). Den studerende skal forholde sig aktivt til annoncen i bilaget.
Rekrutteringsproceduren burde derfor være påbegyndt med en reel personaleplanlægning, hvor behov opgøres først og hvor der så bagefter kan træffes beslutning om hvad der skal til for at opfylde dette behov (lave en reel stillingsbeskrivelse og herudfra job- og personprofil til brug for rekrutteringen).
Når der er 36 ansøgere til en stilling, så bør man invitere flere til samtale for at have set et bredt udvalg af ansøgerne (uden dog at kende kvaliteten af ansøgerne). Der kan argumenteres for og imod at der er to interviewere med til første samtale. De studerende bør derfor vurdere dette. Hvis der var afholdt flere end de 2 samtaler er det spild af en direktørs tid at være med i alle samtalerne (de bedste skal være udvalgt inden). At være flere med til den første samtale er meget ressourcekrævende og det er sværere at opnå en god og ligeværdig samtale. Omvendt kræver det typisk færre samtaler og flere har samme bedømmelsesgrundlag.
Én samtale er oftest ikke nok, da det altid er godt at have nogen tid til at vurdere folk og da anvendelse af test tager tid. Den anvendte test er useriøs og må under ingen omstændigheder anvendes. For det første skal testen være god og gennemtestet samt opfylde de behov, som man har til afdækning af personligheden under rekrutteringen. Det gør en test i personlig udvikling næppe. For det andet skal den person, der forestår testen, være uddannet og certificeret i brugen heraf, for at sikre at den anvendes korrekt og at ansøgeren for en god tilbagemelding herpå.
At det er Pia Andersen, der er med til at forestå rekrutteringen er ikke seriøst, da der i dette tilfælde bliver tale om et fremtidigt leder/medarbejderforhold efterfølgende. Der kunne derfor i stedet for blive tale om ekstern bistand.
Begrundet forslag til en ny rekrutteringsprocedure i forhold til rekruttering af akademiske medarbejdere
Der er tale om en virksomhed, som først for nyligt har fået en vis andel akademiske medarbejdere. Derfor vil der være naturlige barrierer overfor akademikere og dermed også overfor de procedurer, der anvendes ved rekruttering heraf. Der kan være meget stor forskel på rekruttering af ufaglærte/faglærte medarbejdere og akademikere – hvilket bør indgå i de studerendes overvejelser når rekrutteringsproceduren laves. Det at organisationen ikke er vant hertil skal vurderes.
Ud fra ovenstående skal der laves et forslag til en rekrutteringsprocedure til brug ved fremtidig rekrutteringer af akademikere. Det er væsentligt, at de studerende anvender en dækkende rekrutteringsprocedure, som den der eksempelvis er vist på side 144 i lærebogen. Det vil sige, at hele strategiprocessen skal gennemføres, således at den vurderede fremtid for virksomheden ligger til grund for rekrutteringen. Personaleplanlægningen skal laves og først når dette overordnede overblik er til stede skal der laves en beskrivelse af HR-funktionen og HR-stillingen, som Jacob er rekrutteret til. For at lave en professionel jobannonce skal der laves en job- og personprofil. Dette er specielt vigtigt i dette tilfælde, idet jeg vælger at få ekstern bistand til rekrutteringen. Der er ikke – så vidt vi ved ud fra casen – personer internt i virksomheden, som er i stand til at gennemføre en professionel rekruttering. Ud fra job- og personprofil kan det eksterne rekrutteringsbureau sammen med Jørgen Olesen udarbejde en jobannonce.
Annonces skal vises i medier, der i dette geografiske område og for en stilling som denne før har givet gode resultater. Da der anvendes eksternt bureau forestår de den første del af processen mht. at modtage ansøgninger, afholde første samtaler med kandidaterne og under denne første samtale at gennemføre en personlighedstest. Personlighedstesten er afgørende for mange stillinger, men specielt til en stilling som denne, da det i højere grad er personligheden, der er grundlaget for succes frem for en specifik faglig profil. Personlighedstesten anvendes som et supplement til interviewet og skal sikre en objektiv vurdering af ansøgeren (også for at sikre ansøgeren, at vurderingen sker objektivt). Der vælges ikke flere test, da eksempelvis intelligenstesten ikke vurderes som værende essentiel til en stilling som denne (de studerende bør netop vurdere de forskellige tests egnethed).
Efter afholdelse af første samtale med et vist antal kandidater (måske 5-7 afhængig af kvaliteten) sendes de 2-3 bedste til 2. samtale med Jørgen Olesen, som holder samtalen alene med dem. Hvis kan synes om kandidaten kan Pia træffe dem kort til sidst i samtalen, således at hun også har truffet kandidaten og kan være med til at sige sin mening (da hun skal samarbejde med vedkommende fremover).
Samtalerne hos både rekrutteringsbureauet og hos Jørgen Olesen gennemføres som planlagte frie interviews for både at sikre planlagte og strukturerede spørgsmål samt sikre friheden til at uddybe de emner, der findes relevante. Kun ved at have en planlagt spørgeguide sikres det, at man får uddybet de alle relevante områder (det er påkrævet at de studerende vurderer interviewtyper – måske også specialinterviews).
Når den bedst egnede er udvalgt (evt. 2 tilbage) skal der indhentes referencer på vedkommende og de opgivne data kontrolleres. Det er altid vigtigt at kontrollere kandidaterne bedst muligt inden ansættelse for at være så sikker i valget som muligt og idet det på dette tidspunkt er ”gratis” at blive klogere – det er det ikke efter ansættelsen. Der skal tages minimum 2 referencer (for at sikre, at det reelle billede opnås), hvilket kan gøres både af Jørgen Olesen og af rekrutteringsbureauet (hvis Jørgen gør det får han direkte besked mens rekrutteringsbureauet ofte vil være bedre til at stille strukturerede spørgsmål – hvorfor jeg vælger rekrutteringsbureauet til at gøre det). Der skabes sikkerhed om afsluttede uddannelser ved at få kopi af uddannelsesbeviserne og ved at se originalerne. Endvidere indhentes straffeattest gennem kandidaten selv.
Når den rette kandidat er fundet skal der laves en ansættelseskontrakt, hvilket sker hos Pia – men indholdet bestemmes af Jørgen. Sammen med ansættelseskontrakten skal det, hvis det er muligt, udsendes informationsmateriale om virksomheden. I perioden fra underskrift af kontrakt til 1. arbejdsdag kan Jørgen med fordel holde kontakten og være behjælpelig med at højne informationsgrundlaget mest muligt. Hele proceduren er først vel overstået når en god introduktion er gennemført. Jørgen har selv ansvaret for hele introduktionen, da han er chef for Jacob og da han skal være med til at forme stillingen.
Er det den bedste løsning, der er opnået ved at ansætte Jacob?
Hvis denne rekrutteringsprocedure blev gennemført er der en stor sandsynlighed for, at det ikke ville være Jacob, der fik stillingen. Dette begrundes med, at der ved opstart af en ny HR-funktion, og med alle de øvrige nævnte HR-problematikker bør rekrutteres en person med relevant HR-erfaring og ikke en nyuddannet (som udelukkende har haft et studiejob af administrativ karakter). Det er så store og ”tunge” arbejdsopgaver, der er i organisationen, hvilke skal løses samtidig med at den nye HR-funktion opbygges. Det at skulle skabe respekt om en ny HR-funktion og løse opgaverne professionelt fra dag 1 – det kræver en person med relevant erfaring (det må være et krav, at de studerende når frem til en konklusion af denne art).
Vurder den HR-mæssige betydning af rekruttering af henholdsvis en dansk eller en indisk direktør
Problematikken omkring rekrutteringen af den nye direktør til Indien er svær at foretage, da de aktuelle forhold i Indien ikke er kendte (opgave, organisation, planer osv.). Hvis det er væsentligt at have en nær tilknytning til og samarbejde med organisationen i Danmark vil det ofte være en fordel at rekruttere en dansk direktør – ellers kan det godt være en lokal. Hvis det er en lokal kandidat, der skal rekrutteres, bør dette ske af et Indisk bureau, da de kender de lokale forhold. Hvis der skal rekrutteres en direktør fra Danmark kan rekrutteringen godt ske her, men det er væsentligt at få assistance fra nogen, der kender de Indiske forhold godt, til at udarbejde ansættelseskontrakten og sikre forhold som bolig, transport, hushjælp, skat, osv.
Da der er tale om rekruttering og ansættelseskontrakt på direktørniveau kan der argumenteres for, at der under alle omstændigheder skal trækkes på professionel hjælp fra et bureau. Dette også set i lyset af de allerede opnåede negative erfaringer fra Kina.
Den studerende bør dog her også her berøre den kulturelle forskel og de dermed organisatoriske sammensmeltningsproblemer.

Opgave 3

Jørgen Olesen ønsker, at du belyser de samlede HR-mæssige konsekvenser af det påtænkte opkøb af den tyske maskinfabrik, herunder konsekvenserne af at føre Jørgen Olesens tanker om den ”globale videnbank” ud i livet.
 
Spørgsmål 3 indeholder følgende delspørgsmål:
 
• Belyse den HR-mæssige konsekvens af et påtænkt opkøb af en tysk maskinfabrik
 
• Herunder konsekvenserne af at føre Jørgen Olesens tanker om den globale videnbank ud i livet
 
Der er tale om et virksomhedsopkøb, hvor selve virksomheden forbliver i Tyskland, mens virksomhedens specialister skal flyttes til et kompetencecenter i tilknytning til den danske fabrik.
Inden opkøbet skal HR-funktionen medvirke i at vurdere de tyske medarbejderes ansættelsesforhold – lige fra kontrakternes ordlyd, over lønpakkens sammensætning til fagforeningsforhold mm. Det er væsentligt at vurdere, for at se hvor let opkøbet og integrationen kan foretages og for at se hvilke omkostninger, der vil være herved.
Efter opkøbet giver det nogle HR-mæssige udfordringer, som kan opdeles i 2 – udfordringer i forbindelse med den tyske fabrik og udfordringer med de ingeniører, der skal flyttes til det danske kompetencecenter.
Med hensyn til den tyske fabrik bliver der følgende HR-udfordringer:
 
• Eventuel harmonisering af lønniveau over tid, specielt hvis der bliver tale om en høj grad af udveksling af medarbejdere
 
• Fælles MUS-system for at sikre ens karriereplanlægningsgrundlag og uddannelsesgrundlag. Resultatet af MUS skal samles i Danmark for netop at sikre et samlet overblik over medarbejdernes ønsker og behov
 
• Fælles informationssystem for at sikre, at man føler sig som en samlet organisation
 
• Fælles personalepolitik (i hvert tilfælde på visse områder). Bl.a. er det gennem politikken, at der er mulighed for at vise, at holdninger som ”rettidig omhu” skal efterleves
 
• Fælles rekrutteringsdatabase – således at ledige stillinger vurderes internt først inden der rekrutteres eksternt.
 
• Sikring af, at de kulturmæssige forskelle ikke bliver barrierer til integrationen
 
• Fusionen af to forskellige virksomheder, hvor der dog ikke laves en fysisk flytning af hovedparten af virksomheden
Med hensyn til de tyske medarbejdere, der skal til Danmark og integreres i den særskilte bygning sammen med 10 danske ingeniører er der flere ting, der skal fokuseres på:
 
• Lønniveauet vil sikkert være forskelligt. Da man ikke kan ændre de ansattes ansættelsesvilkår med mindre det sker med opsigelsesvarslet vil de to personalegrupper komme til at arbejde sammen under forskellige vilkår – hvilket kan skabe splid.
 
• De tyske medarbejdere, der er specialister, vil sikkert ikke alle sammen se det som værende positivt at blive flyttet til Danmark. Derfor ligger der en stor HR-opgave i at afdække hvorvidt de er villige til at flytte til Danmark og i det hele taget skabe motivation herfor og informere om vilkårene både ansættelsesmæssigt og praktisk mht. at bo i et andet land
 
• Informationsopgaven til de tyske ingeniører skal målrettes ikke blot dem men også deres familie – således at hele familien informeres og motiveres
 
• Der ligger en stor HR-opgave i at sikre integrationen mellem de to ingeniørgrupper, således at samarbejdet bliver godt.
 
• Hvis de tyske ingeniører er specialister inden for sit felt vil det sikkert undre dem, at de skal til Danmark (frem for omvendt) – hvilket der også ligger en informationsopgave omkring
 
• De juridiske, kontraktmæssige og skattemæssige konsekvenser skal belyses og løses. Når udenlandske medarbejdere skal arbejde i et andet land er der skattemæssige regler, der skal over holdes (og som kan udnyttes), så det gælder om at få styr på reglerne. Bl.a. kan udenlandske specialister med et vist lønniveau opnå skattebegunstigede forhold i en vis periode (25% skat i 3 år).
 
• De tyske familier skal modtage hjælp til at finde bolig, skole til børnene, modtage sprogundervisning osv.
 
• Der vil være kulturforskelle, som giver både muligheder og udfordringer. Ved disse kulturforskelle skal de studerende både tage stilling til hvad udfordringerne og hvad løsningerne herpå kan være
Da der også er planer om at trække yderligere udenlandske medarbejdere til det globale videncenter skaber det naturligvis endnu flere kulturelle forskelle og dermed kulturelle udfordringer. Forskellene i ansættelsesforhold (og naturligvis kultur) er endvidere endnu større end når der ses for forskellene mellem Danmark og Tyskland.
Da der er tale om fusion af to forskellige virksomheder og i Danmark en fysisk fusion af to afdelinger/funktioner, bør de studerende vurdere denne problematik ud fra fusionsmodellerne. Herunder kan de komme ind på de forskellige trin, der skal gennemføres og i hvilke trin specielt HR-funktionen har en afgørende rolle.

Opgave 4

Jørgen Olesen er som tidligere beskrevet klar over, at medarbejdernes kompetencer er afgørende for konkurrenceevnen. Derfor beder Jørgen Olesen dig vurdere, hvorledes du kan bidrage til en mere målrettet kompetenceudvikling af alle medarbejdere.
Endelig beder Jørgen Olesen dig om yderligere at give et konkret, begrundet forslag til et lederudviklingsforløb for Christian Rasmussen.

 
Spørgsmål 4 indeholder følgende delspørgsmål:
 
• Vurdere hvorledes du kan bidrage til en målrettet kompetenceudvikling af alle medarbejdere
 
• Konkret, begrundet forslag til et lederudviklingsforløb for Christian Rasmussen
 
Når der skal laves en målrettet kompetenceudvikling af alle medarbejderne og organisationen som helhed skal en personaleplanlægningsproces (diamanten) gennemføres. Herved sikres det, at der tages udgangspunkt i en analyse af, hvad de overordnede mål er for virksomheden og hvad der ud fra disse mål kræves af hver enkelt funktion/medarbejder. Hele personaleplanlægningsprocessen med de 6 trin (diamanten) bør gennemgås. I de enkelte trin kan de studerende komme ind på, hvorledes Jacob kan medvirke.
Bl.a. skal han være med til sammen med den øvrige ledergruppe at fastlægge de overordnede mål og strategier for virksomheden, således at disse er lavet under behørig hensyntagen til eksisterende medarbejdergrundlag.
Endvidere vil der være tale om at understøtte linieafdelingerne med de nødvendige værktøjer til både at afdække nuværende niveau hos medarbejderne og efterfølgende få et samlet overblik over udviklingsbehovet både på organisations- og individniveau. Herunder skabes bl.a. et overblik over:
 
• hvad det nuværende kompetenceniveau er hos alle medarbejderne
 
• hvilke kompetencer der er nødvendige for alle nuværende stillinger
 
• hvilke kompetencer der er nødvendige
for organisationen i fremtiden og dermed også på de forskellige stillinger (her skal de komme ind på organisatorisk og individuel kompetence)
 
De nuværende kompetencer og niveauet herfor for de enkelte medarbejdere kan afdækkes på flere forskellige måder. Under alle omstændigheder bør MUS være en del af denne afdækning, hvor leder og medarbejder netop i fællesskab kan vurdere dette. Det tilrådes, at en sådan samtale er understøttet af samtaleskema, således at kompetenceafdækningen sker systematisk og planlagt.
Ud over en sådan samtale kan det nuværende kompetenceniveau afdækkes gennem test, spørgeskemaer, selvevalueringsskemaer, iagttagelse af medarbejderne osv. (de studerende bør redegøre for flere af disse muligheder og begrunde hvorfor de er egnede). Det kan ikke tilrådes at anvende test, da en bred kompetenceafdækning for meget forskellige medarbejderkategorier ikke kan lade sig gøre. Spørgeskemaer og selvevalueringsskemaer er gode værktøjer til at få både leder og medarbejder til at overveje, hvilke kompetencer der skal vurderes. Da der som nævnt er stor variation i medarbejderkategorierne (fra ufaglærte til akademikere) skal der laves hjælpeskemaer til både generelle kompetencer, som skal vurderes for alle medarbejdere, og specifikke skemaer, der gælder enkelte kategorier.
Præstationsvurderingsværktøjer kan anvendes til at afdække hvor de enkelte medarbejdere er gode til at fylde deres stillingsbeskrivelse ud og opfylde målaftaler, og det kan give en ide om, hvor der er behov for kompetenceudvikling.
Afdækningen af, hvilke kompetencer, der er nødvendige i stillingerne på nuværende tidspunkt skal også ske i samarbejde mellem leder og medarbejder og ved anvendelse af samme værktøjer som nævnt ovenfor. De nødvendige kompetencer på langt sigt kendes ud fra den gennemførte strategi- og målproces.
HR-funktionen er væsentlig i hele denne proces, idet det er HR-funktionen der sikrer, at der er de nødvendige værktøjer til at foretage en vurdering af nuværende kompetenceniveau og behovet. Det er også HR-funktionen, der skal sikre en registrering af data og opfølgning herpå, således at der bliver lavet uddannelsesplaner og iværksat uddannelse af de enkelte medarbejdere. En central funktion er nødvendig både for at sikre et ensartet vurderingsgrundlag og et koordineret uddannelsestiltag efterfølgende. Kun ved at koordinere uddannelsesaktiviteterne sikres det, at de bedste uddannelser vælges, at det sker billigst muligt og at der kan følges op herpå.
Ved at lave en sådan systematisk proces er det også muligt at finde ud af, hvad det er for medindflydelse, medarbejderne vil have og hvad det er for fleksibilitet de ønsker (ud fra casen)
Konkret, begrundet forslag til et lederudviklingsforløb for Christian Rasmussen
PU-modellen på side 237 bør inddrages for at vise overblik over dette konkrete udviklingsforløb. Når personaleplanlægningsprocessen er gennemført er de overordnede ting på plads, mens PU modellen sikrer en struktureret proces fra konstatering og afdækning af behov til behovet er opfyldt gennem uddannelse/udvikling + at der er lavet en måling af effekten heraf. De forskellige elementer i PU-modellen bør inddrages og anvendes af de studerende.
Når der skal laves et lederudviklingsforløb for Christian er det meget væsentligt, at de studerende ikke blot vælger at løse de symptomer på problemer, der nævnes i casen. Der skal laves en analyse af problemerne, hvilket kan ske ved at både HR-funktionen og direktøren afholder samtaler med de relevante medarbejdere og derud fra får belyst sagen. Endvidere kan der laves spørgeskemaer, som besvares anonymt, hvis man er bange for, at medarbejderne ikke har lyst til at fremkomme med sine ærlige meninger.
Både før, under og efter PU-processen kan der laves en 360 graders vurdering af Christian, således at han gennem feedback fra leder, sideordnede, medarbejdere og sig selv bliver opmærksom på udviklingsbehovene. Denne feedback proces undervejs i forløbet er meget væsentlig for at sikre, at der ikke sker indkapslet indlæring. Specielt vigtigt er det, da vi også ved, at der er konkrete problemområder i afdelingen.
Når der er klarhed over de åbenlyse problemer skal der afholdes en MUS mellem Christian og Jørgen for at få lagt en plan for lederudviklingsforløbet. HR-funktionen bør inddrages i denne planlægning.
Der er noget der tyder på, at Christian gerne selv vil løse selv de små problemer. Han skal lære, at han som leder skal have overblikket og delegere sådanne opgaver til sine medarbejdere. Specielt eftersom han er steget i graderne og har fået større ansvarsområde – så skal man være god til at delegere.
Christian har ikke selv en teoretisk uddannelse, så der kan muligvis (da denne gruppe er stor og voksende) være medarbejdere under ham, som har en større teoretisk styrke. Dette er der ikke noget i vejen med, men han skal lære at gøre brug af sådanne medarbejderes kompetencer.
Christian skal derfor under alle omstændigheder have styrket sine generelle lederegenskaber. Når man er leder af videnmedarbejdere er det også væsentligt at blive bedre til de generelle lederegenskaber, idet man typisk ikke kan være lige så god som videnmedarbejderne på deres vidensområde. Jeg vil derfor foreslå, at de kommer på et kursus, hvor der fokuseres på at virke som ”katalysator”, at prioritere ressourceforbrug, at delegere, at motivere, at kunne lede situationsafhængig (også ud fra folks forskellige stadie) osv. (dvs. de generelle lederopgaver). De studerende kan komme ind på de forskellige teorier omkring ledelse – herunder situationsbestemt ledelse, hvilket kan være meget relevant hvis han er leder af meget forskellige medarbejdere (i uddannelse, niveau, erfaring osv.).
Da virksomheden har undergået en meget stor forandring gennem de seneste år er det endvidere væsentligt, at man er meget ærlig omkring, om det er de rette ledere man har til at løse de nye opgaver og til at lede den ændrede medarbejdersammensætning. Omplacering og afskedigelse frem for uddannelse/udvikling kan derfor godt komme på tale.