Juni 2004

Eksamensopgave juni 2004

Skriftlig eksamen i faget Human Resources
4 timers skriftlig prøve
 
Dette opgavesæt består af 3 delopgaver,der indgår i bedømmelsen af den samlede opgavebesvarelse med følgende omtrentlige vægte:
 
Opgave 1   40%
Opgave 2   30%
Opgave 3   30%
I alt            100%
 
Til prøven er alle skriftlige hjælpemidler tilladt.
 
Opgavebesvarelsen skal afleveres i henhold til skolens eksamensreglement jf. bekendtgørelse nr. 1021 af 20. november 2000 ændret ved bekendtgørelse nr. 537 af 28. juni 2002
 
Mandag den 7. juni 2004 Kl. 14.00 - 18.00
 
 
Colour A/S
Virksomheden Colour A/S laver maling og træbeskyttelsespro-dukter. Den er beliggende øst for Vordingborg - ca. 15 minutters kørsel derfra. Virksomheden blev stiftet lige efter krigen - i 1947 - af Peter Poulsen, som på dette tidspunkt så et stort potentiale i sådanne produkter. Mange mennesker ønskede at friske farverne op efter nogle hårde krigsår, og folks privatøkonomi levnede nu rum for at lave boligforbedringer. En af Peters barndomsvenner, Ole Jørgensen, havde i to år arbejdet på en virksomhed i Sverige, som var specialiseret i maling og træbeskyttelsesprodukter, og han var nu vendt tilbage til hjemegnen. Sammen besluttede de at starte en sådan virksomhed i Danmark, hvor den enes viden og erfaring samt den andens energi og egnede produktionslokaler var grundlaget.
 
Peter havde ikke nogen uddannelse, og hans største aktiv var et stort gå på mod og lysten til at skabe noget. Han var på dette tids­punkt kun 21 år, så han havde ikke nogen relevant erfaring. Han startede sammen med Ole i små produktionslokaler, som han indrettede på sine forældres gård. Virksomheden voksede støt gennem de næste årtier. Peter og Ole kørte et godt parløb og havde succes med virksomheden. Dette parløb fortsatte indtil Oles pludselige død i starten af 1980'erne, hvorefter Peter sammen med sin familie fort­satte med pæne vækstrater. Peters sønner Jeppe og Karsten har begge arbejdet i virksomheden lige siden de afsluttede deres uddannelse som henholdsvis kemiingeniør og økonom. Da Peter i 1996 vælger at træde ud af virksomheden, er det derfor meget naturligt, at en af sønnerne, som på dette tidspunkt begge har arbejdet i virksomheden i mere end 25 år, skal overtage direktørposten.
 
Både Jeppe og Karsten havde ambitioner om at blive direktør efter deres far, og de ser da også deres eget kandidatur som værende bedre end den andens. Peter havde ikke i sin vildeste fantasi forestillet sig problemer med direktørskiftet, da han altid selv havde set Jeppe som en naturlig efterfølger. Jeppe har ingeniørbaggrunden, som er meget relevant i den meget tekniske virksomhed, og han har som produktionschef gennem de seneste 8 år vist gode resultater både økonomisk og gennem god medarbejderpleje. Karsten er af natur mere reserveret end Jeppe og er ikke særlig vellidt blandt personalet. Han er faglig dygtig indenfor økonomi og går for at være den i virksomheden, der altid har sikret de nødvendige optimeringer og tilpasninger til de aktuelle forhold.
 
Peter træffer selv det nødvendige valg og peger på Jeppe som efterfølgeren. Karsten lægger ikke skjul på, at han er skuffet, men vælger dog at fortsætte i virksomheden som økonomichef. De ef-terfølgende 8 år - frem til 2004, hvor vi befinder os nu - leder Jeppe virksomheden, mens Karsten på vanlig dygtig vis styrer virksomhedens økonomi og kvalitetsstyring. Virksomhedens øko-nomiske situation er forværret væsentligt gennem de 8 år under Jeppes ledelse. Jeppe mener selv, at hovedårsagen hertil er de nye store krav til miljørigtige produkter, hvilket har krævet investering i et meget dyrt og kompliceret produktionsapparat samt udvikling af helt nye produkter. Denne produktudvikling har været meget omkostningskrævende, samtidig med at indtjeningen på de gamle produkter har været hastigt faldende. Karsten erkender, at dette er en del af årsagen, men han mener nu stadig, at ledelsen af virksom­heden ikke er god nok med broderen »ved roret«. Karsten synes, at Jeppe er for blødsøden og ikke træffer tilstrækkelig konsekvente beslutninger.
 
Virksomheden er opdelt meget traditionelt, som det ses af om-stående organisationsdiagram, hvor tallene i parentes angiver an-tallet af medarbejdere i afdelingen. Der er to stabsfunktioner for henholdsvis HR og IT. HR chefen hedder Eva, hun er 29 år, har en uddannelse inden for HR og har 6 års erfaring med HR fra en stor international virksomhed. Eva har kun været i virksomheden i 4 måneder og er netop tiltrådt for at styrke HR området. I HR afdelingen har Eva to ældre medarbejdere, som begge har været i virksomheden i mange år og som primært laver personaleadmini-strative opgaver.
 
IT afdelingen ledes af Kurt, som har to medarbejdere. De har alle været i virksomheden i mere end 10 år. De tre IT folk har hvert sit speciale og er alle fagligt meget dygtige. Kurt er specialist i økonomisystemerne, mens de to andre står for henholdsvis produktionssystemerne og databaser/generel kontor-IT. Dette har længe været et problem i forbindelse med ferier og spidsbelastningsopgaver, idet de har meget svært ved at overtage hinandens opgaver. Dette har gennem de seneste år givet en dårlig stemning blandt de tre, idet arbejdsmængden ofte er ulige fordelt, og idet der er udbredt enighed om, at Kurt ikke er en særlig god leder. Specielt i forbindelse med de mange ændringer, der er foretaget ved fornyelse af hele produktionsapparatet, er konflikterne brudt ud i lys lue.
 
Salgsafdelingen ledes af Jette. Jette er gift med Mogens, som er leder af udviklingsafdelingen. Jette har kun været i virksomheden i ca. 2 år. Jette kom til virksomheden for at forsøge at knække den negative salgskurve, hvilket nu er lykkedes på det danske, men ikke på det udenlandske marked. Jette er meget vellidt hos Åse, Margit og Brian. Hele det danske salgsteam er dynamisk, og de har det alle godt med hinanden. Dette smitter også af overfor kunderne, hvilket betyder meget, da meget af salget er relationssalg (meget tætte re-lationer med kunderne frem for transaktionssalg). Jette står selv for de meget store danske kunder, og hun har allerede nu knyttet gode kontakter. Allan har aldrig rigtigt fået held med salget til det uden­landske marked. Jette bryder sig ikke om Allan og har flere gange overvejet at afskedige ham. Han har ikke en god salgsprofil, og Jette mener ikke, at han arbejder nok for sin løn. Allans 4 medarbejdere har også flere gange beklaget sig direkte til Jette over ham. Jette mener, at salget skal fokuseres på få markeder for at få succes, mens Allan har forsøgt at sprede sig over det meste af Europa.
 
Mogens er for 8 år siden ansat af Peter for netop at løse virk-somhedens problemer med produkter, der ikke levede op til mil-jøkravene. Mogens var den bedste udviklingsingeniør inden for dette område i Danmark, så ingen betvivler hans faglige dygtighed. Mogens er endvidere en meget stærk personlighed, og han har nogle markante meninger om tingene. Han gennemtrumfer ofte sine egne meninger både inden for eget fagområde og inden for de øvrige områder i virksomheden - hvis han får mulighed herfor. Internt i udviklingsafdelingen er han meget vellidt, idet han har lavet en god og sammentømret gruppe, som befinder sig godt sammen både fagligt og socialt. I den øvrige del af virksomheden er han ikke altid lige vellidt, idet nogle mener, at han blander sig i ting, han ikke burde.
 
Lars overtog produktionsafdelingen efter Jeppe. Lars har arbejdet sig op fra bunden af i virksomheden, hvor han startede for 23 år siden. Han har altid være Jeppes fortrolige, og de ses da også privat. Produktionsafdelingen har ændret sig meget efter indførelse af det nye produktionsapparat. Lars har haft svært ved denne omvæltning, og han har ikke længere hverken det tekniske eller ledelsesmæssige overblik over produktionen. Dette har medført, at ikke alle produktionsmedarbejderne respekterer Lars. De kan godt se, at Lars ikke helt magter opgaven længere. Lars er en meget social person og er da også respekteret for sin evne til at højne det sociale niveau i afdelingen. Lars har også forsøgt at skabe et socialt sammenhold med de øvrige afdelinger, men det er ikke indtil nu lykkedes - måske lige med undtagelse af Inges afdeling.
 
Lager og logistik ledes at Inge. Inge kommer fra lokalområdet og har begge ben solidt plantet på jorden. Hun går ikke af vejen for at sætte andre på plads, men hun gør det på en humoristisk måde. Alle kan lide Inge - både på grund af hendes dygtighed, jordnær-hed og ligefremhed. Inges største ambition er at få ansvaret for IT også, idet hun ser store muligheder i, at IT netop kan anvendes til at optimere lager og logistik funktionen, og idet hun mener, at Kurt er en elendig leder.
 
Karsten er som nævnt leder af økonomifunktionen. Han er faglig dygtig og har en velfungerende gruppe af økonomifolk. René refererer til Karsten, men forsøger at styre sin kvalitetsafdeling så selvstændigt som muligt. René respekterer Karsten for dennes økonomiske indsigt, men slet ikke for indsigten i kvalitetsstyring. René har en uddannelse heri og langt tids erfaring fra andre virksomheder, så han forsøger faktisk at undgå Karsten i hverdagen for at kunne præge virksomheden ud fra egne holdninger.
 
Karsten beslutter sig en dag for, at han vil overtage ledelsen af virksomheden, inden det er for sent. Han føler meget for familiefore-tagendet, så det skal rettes op i tide - det skylder han simpelt hen sin far. Karsten ved godt, at Jeppe ikke frivilligt forlader posten, så der skal lægges en god plan. Han beslutter sig for at lave en alliance med salgschefen Jette, som han har et godt og fortroligt forhold til. Virksomhedens ledelse er nemlig efterhånden delt op i to grupper, en på Jeppes og en på Karstens side.





Jeppes fraktion af ledelsen er Eva, Lars og Inge, mens Karsten har Mogens, Kurt og Jette på sin side. Denne opdeling af virksomheden er kun udtalt på ledelsesniveau, mens Jeppe, som allerede nævnt, nyder god opbakning blandt flertallet af medarbejderne. De 8 udgør virksomhedens ledergruppe, men de fleste beslutninger tages af Jeppe alene eller af Jeppe og Karsten i fællesskab.
 
Karsten opsøger Jette og fortæller hende om planen. Hun inviterer Karsten til middag samme aften, hvor de to og Mogens så kan diskutere mulighederne for fremtiden. De får en god lang diskussion i løbet af aftenen. De er alle enige om, at det for virksomheden vil være bedre med en mere konsekvent lederstil, men Karsten når alligevel til den konklusion sidst på aftenen, at han af hensyn til sin far ikke tør lave en revolution her og nu. Karsten beslutter sig dog for mere aktivt at begynde at påvirke beslutningsprocesserne i virksomheden - både overfor Jeppe direkte, men også i de øvrige afdelinger.
 
Den store omvæltning i virksomheden gennem de seneste år har ikke blot slidt på ledergruppen, men også på mange af medar­bejderne. Specielt i produktions- og IT-afdelingen føler medarbej­derne ikke, at de har udviklet sig i takt med de krav, der er i deres stillinger. Dette har også betydet noget for det sociale klima i hele virksomheden - ledergruppens uenighed forplanter sig også ofte ned i virksomheden.
 
Udviklings- og økonomiafdelingen består primært af højtuddan-nede, mens salgs-, produktions- og lagerafdelingen består af enten faglærte eller ufaglærte. De to stabsafdelinger har ansatte med varierende uddannelsesniveau. Ancienniteten er meget høj blandt de faglærte og ufaglærte. Det er svært at få job i lokalområdet, og indtil nu har der for de fleste været stærke bindinger til det gamle familieforetagende. Allans salgsgruppe er den afdeling med lavest anciennitet - i øjeblikket er gennemsnitsancienniteten helt nede på 1 år. Udviklingsafdelingen har været meget stabil gennem de 8 år under Mogens' ledelse, men ingen af medarbejderne har været i virksomheden i mere end 7 år.
 
Jeppe er gennem Inge nået til en bedre erkendelse af virksom­hedens problemer. Han beslutter sig derfor for, at ledergruppen skal samles en hel dag uden for virksomheden. Dette for at få diskuteret problemerne til bunds og for at skabe en fælles opfattelse af strategien, hvilket skal knække den nedadgående kurve. Mødet bliver ikke rigtig en succes. Jeppe føler ikke, at alle er helt ærlige, og ikke alle deltager aktivt i mødet. Der er dog kommet følgende ting ud af mødet:
 
Ideer til mål og strategi på møde afholdt 10. januar, 2004:

 • Salget i Danmark skal øges med 10 procent inden udgangen af 2004, hvilket skal ske ved at ansætte en salgsperson mere i Sjællandsområdet.
 • På det udenlandske marked satses der salgs- og markedsføringsmæssigt på Frankrig, Spanien, England og Italien.
 • Der skal i de enkelte afdelinger hver for sig opnås 10% omkostningsreduktion inden udgangen af 2004. Undtaget herfra er IT-afdelingen, som styrkes ved at forøge med en person med speciale i produktions-IT.
 • Uddannelses- og udviklingsbudgettet øges med inf lationsraten på 3% for 2004.
 • Der skal i løbet af 2004 afholdes en teambuilding aktivitet for ledergruppen på 8 personer.
Maling og træbeskyttelsesprodukterne skal alle inden udgangen af 2004 opfylde miljølovgivningen.
 • HR afdelingen skal inden 2004 have implementeret personalepolitik og medarbejderudviklingssamtalesystem samt have lavet uddannelsesplaner for alle medarbejdere.
 
Ud over de opstillede ideer, mål og strategier, som blev diskuteret, men ikke vedtaget, fremhævede Karsten en del punkter, som han mente skulle forbedres. Karsten foreslog, at der i virksomheden skulle foretages nogle mere radikale ændringer.
 
Karsten har hørt, at de to største konkurrenter til Colour i Dan-mark har vundet markedsandele i både Danmark og udlandet - hvil­ket skyldes, at de har været bedre til at tilpasse sig ny lovgivning og nye krav fra markedet, samt tiltrække de rigtige medarbejdere.
 
Karsten mener, at denne tendens vil fortsætte, hvis ikke Colour begynder at tilpasse sin organisation til vidensamfundets krav samt begynder at være mere fleksibel og dynamisk. Karsten havde som inspiration medbragt følgende artikel - se bilag 1 - som han havde klippet ud af et dagblad i sidste uge, og som han mente, at resten af ledergruppen kunne lære en del af. Dette fordi den viser den tendens, som virksomhederne skal tage ved lære af.
 
Karsten er også af den formodning, at det Lars Kolind (tidligere direktør for OTICON) engang havde udtalt var værd at overveje: »Hos os taler vi sammen, og så gør vi tingene. Hos de andre skriver de memoer til hinanden«.
 
Artiklen »Ny ledelse til ny tidsalder« udleveres til hele ledergruppen, og der er en kort diskussion herom. Jeppe foreslår dog hurtigt, at det skal vurderes nøjere, og at det derfor er et emne, som skal tages op på næste ledermøde.
 
Opgave 1
Foretag en begrundet vurdering af, hvilke strategiske og personalemæssige ledelsesværktøjer Colour A/S bør benytte - og hvordan skal det realiseres - for at sikre virksomheden det rette grundlag på såvel det forretningsmæssige som det personalemæssige område.
 
 
Opgave 2
Analyser ledergruppens sammensætning og vurder hvilke konkrete udviklingstiltag og evt. ændringer, der kan sikre Colour en mere effektiv ldergruppe. De foreslåede tiltag skal begrundes.
 
Opgave 3
HR afdelingen skal være med til at udvikle virksomheden på HR-området. Fremkom med begrundede og detaljerede forslag til, hvilke aktiviteter Eva skal sætte i værk og foretag en prioritering af tiltagene.
 
Tag stilling til hvorledes opgave- og ansvarsfordelingen på disse tiltag kan være mellem HR-afdelingen og den øvrige organisation.
 
 
Bilag 1 Ny ledelse til ny tidsalder
 Af Filip Ulrichsen
 
Vidensamfundet kommer efter informationssamfundet, men hvordan leder man medarbejdere fra den nye tidsalder? Motivationsledelse, lyder et bud.
 
Ægte kærlighed er også noget man kan have til sin virksomhed. Men ligesom i elskovens verden, er seriel monogami kommet på mode i forholdet mellem virksomhederne og deres medarbejdere, mener professor Niels Åkerstrøm Andersen fra Handelshøjskolen i København. Den tidsbegrænsede troskab skyldes, at medarbejderne bliver mere og mere fokuseret på deres egen udvikling både fagligt og menneskeligt. Får de ansatte derfor et bedre tilbud med større udfoldelsesmuligheder, er der ikke meget at betænke sig på. Sam-tidig er det blevet smart at signalere, at man er en fri fugl, der ikke kan tøjles på 10 tønder land. Det fortæller Christian Bason, der er medforfatter af bogen »Arbejdets nye Ansigter«.
 
Vigtigt med trivsel
Virksomhederne lokker derfor nøglemedarbejderne til sig med erklæ-ringen: »Gør hvad du vil. Vi tror på, at du kan. Og vi ved, at du skal trives for at kunne yde dit bedste,« fortæller han. Christian Bason, der til daglig er afdelingsleder i PLS Rambøll, prøver at beskrive, hvordan man bør lede mennesker, der er tilpasset det vidensamfund, der er på vej til at afløse informationssamfundet. »På grund af den tiltagende individualisme og indvandring fra andre kulturer får medarbejderne efterhånden så forskellige værdier, at man ikke kan få alle til at yde de­res bedste med nogle bredt formulerede værdisæt,« siger han. Derfor er den værdibaserede ledelse ikke længere noget særlig stærkt ledelsesredskab. Der må en ny ledelsesfilosofi på banen. Motivationsledelse, har han valgt at kalde det. »Det handler om at få den enkelte til at give sig fuldt ud. Lederen skal lære at trykke på de knapper, der får lige præcis den medarbejder til at yde sit maksimale,« forklarer Christian Bason. Den immaterielle viden inden for bl.a. markedsføring og branding tegner sig for mere og mere af samfundets værditilvækst. Og den kreative branche er blevet så vigtig, at statsministeren i sin nytårstale ophøjede et computerspil til den nationaløkonomiske dagsorden.
 
Ny psykologisk kontrakt
De medarbejdere, der kan drive udviklingen med deres ofte unikke, højt specialiserede viden, kan tillade sig at kræve et udvidet rum at udfolde sig i. Derfor må lederen nøjes med en mindre iøjnefaldende funktion. »Lederen kan ikke være fagligt stærk i alle forhold og kan derfor ikke længere påtage sig nær den samme kvalitetsstyrende rolle. Nu bliver det vigtigere at understøtte medarbejdernes arbejdsmoral ved at motivere og sammensætte de rigtige teams,« lyder forfatterens vurdering. Arbejdsmarkedet er blevet mere kynisk, mener han. Folk forventer ikke længere at være i den samme virksomhed hele livet.
 
Det har også staten taget konsekvensen af. I statens personalepo-litik fremgår det i dag klart, at tryghed ikke er noget, man får ved »livslang ansættelse«, men noget man må vedligeholde gennem »kompetenceudvikling«. Det er en ny psykologisk kontrakt mellem arbejds-giveren og de ansatte. Man bytter ikke længere bare tid for penge. Nu kræver virksomheden medarbejderens fulde energi, engagement og såvel faglige som sociale kompetencer, forklarer Christian Bason. Til gengæld kræver medarbejderne både udvikling og oplevelser. »De vil konstant have tilført markedsværdi, som de kan tage med sig. Det er den nye form for jobsikkerhed,« fortæller han.
 
Professor Niels Åkerstrøm Andersen kan godt genkende beskrivel-sen af det nye arbejdsmarked. »I gamle dage skulle lederen motivere folk til at arbejde. I dag er det motivation til selvmotivation,« siger han. Den psykologiske kontrakt fremgår af ansættelseskontrakter og udviklingssamtaler, forklarer han. Her fremgår det, hvad den ansatte og ledelsen forventer af hinanden. Løfter om faglige og sociale resul-tater bliver byttet for løfter om kompetenceudvikling. Og der bliver skrevet under for neden.
 
Seriel monogami
Holdningen er: »Enten er du under udvikling, eller også er du under afvikling,« konstaterer professoren. Men arbejdsgiveren bør passe på med at blive for detaljeret i sine krav til medarbejderen. »Den nye ledelsesform handler om at give folk mulighed for at give til organi-sationen. Lige som i kærlighed, så bryder kommunikationen sammen den dag man begynder at kræve noget bestemt af hinanden,« lyder sammenligningen. Kærligheden har fået styringspræg på linje med den magtmæssige og retslige regulering, mener Niels Åkerstrøm Andersen. Han kalder det intimregulering. »Medarbejderen skal vise kærlighed til firmaet og skal selv være med til at vurdere, hvad rganisationen har brug for.« I så fald får virksomheden tillid til, at de kan bruge folk i turbulente tider. Da er det nødvendigt at have ansatte, der »kan se verden gennem virksomheden«. De skal formå at holde firmaets mål for øje, selv om arbejdsvilkårene hele tiden forandrer sig.
 
Det lyder som en selvmodsigelse. På den ene side forventes det, at medarbejderen elsker sin arbejdsplads. På den anden side erkender man, at loyaliteten ikke stikker så frygtelig dybt. Så snart udfordrin-gerne forsvinder, søger de dygtigste medarbejdere nemlig væk. »Vi har fået seriel monogami på arbejdspladsen,« forklarer Niels Åkerstrøm Andersen. «Man kan godt føle kærligheden i nogle år og så kaste sig over en ny.« Samtidig peger han på, at det i dag er skamfuldt ikke at gå op i sit arbejde: »Det er lige så slemt som at være i et parforhold, hvor det kun er trygheden, der tæller.«