Juni 2005 - løsning

Idekatalog til eksamensopgave 6. juni 2005 i faget Human Resources

Der er tale om et idekatalog og ikke en facitliste. De studerende kan udmærket anvende andre modeller og teorier, som ikke er skitseret her i løsningen. Det er dog væsentligt, at de studerende forholder sig til spørgsmålene og især taksonomien Analyser, Vurder, og Begrund forslag.      
 
Et begrundet forslag indebærer bl.a., at den studerende viser/anvender teoretiske modeller i løsningssammenhæng. Samtidig er det væsentligt, at den studerende får anvendt opgavens fakta / personer, der er nævnt i opgaven. Dette indebærer bl.a., at de studerende skal forholde sig til de konkrete fakta  i opgaven og bilaget
 
At analysere indebærer, at den studerende tager udgangspunkt i teorierne og derudfra laver analysen.
 
Indledningsvis kan der laves en swot-analyse for at skabe overblik over først og fremmest de stærke/svage elementer i de to virksomheder samt et overblik over de to direktørers tanker for den nye virksomhed.
 
Begge ledere er overbevist om, at fusionen kun gennemføres med succes, hvis den tager afsæt i en visionsproces. I dette synspunkt er de enige med både Kotter (hans forandringsmodel) samt Ole Brøchner, selv om denne fase indgår lidt forskelligt i deres fusions- og forandringsmodeller.

Opgave 1

I denne opgave er der 3 underliggende spørgsmål
 
Sikring af, at virksomheden har de rigtige kompetencer for at opfylde virksomhedens mission, vision, mål og strategier
Konkrete forslag til HR værktøjer, der skal anvendes i forbindelse med pkt 1
Hvem i virksomheden, der skal involveres
 
Besvarelsen bør indeholde en kort forklaring på forskellen mellem kvalifikationer og kompetencer.
 
Der kan herefter tages afsæt i ønsket om en strategisk forretningsmæssig kompetenceudvikling, eller i en strategisk kompetenceudvikling baseret på de nuværende medarbejdere. Det sidste ønsker direktøren for Sweet egentlig qva sin sociale bevidsthed, men accepterer, at det er den forretningsmæssige tilgang, der danner grundlag.
 
De bestående virksomheders 2 ledere har udfærdiget forslag til mission, vision, mål og strategier. Da det er vigtigt, at samtlige medarbejdere medinddrages i denne proces og dermed tager ansvar, skal de se dette forslag i en større sammenhæng.
 
Både Schein, Kotter og Ole Brøchner leverer modeller til fusionsprocessen. I disse modeller indgår de tænkte missions- og visions tanker, men for at sikre, at ikke kun visionsprocessen men hele fusionen bliver succesfuld, er det afgørende, at faserne i den valgte model følges og at processen ikke forceres.
 
Det vil være relevant at anføre, at den beskrevne mission muligvis er for snæver; marmelade er måske for enkelt og Europa for afgrænset.
 
Udgangspunktet for den efterfølgende del af besvarelsen kan være mission, vision, mål og strategier som beskrevet i opgaven.
 
Det vides, at HR, IT, produktudvikling og salg skal udvides samtidig med, at der skal ske en kraftig reduktion af produktionsmedarbejderne på 20% kort tid efter fusionen. Det betyder, at virksomhe-dens behov for kompetenceudviklingsaktiviteter bør kortlægges gennem en personaleplanlægnings-model, f.eks. DIAMANTEN, der vil give et samlet overblik over medarbejdersituationen. Dette overblik vil omfatte behovet for nyansættelser, stadie og kompetencegab hos nuværende medarbejder, naturlig afgang inden reduktionen samt de enkeltes ønsker og behov.
 
Den enkeltes ønsker og muligheder kan afdækkes ved en MUS samtale. MUS samtalen kan også afdække skjulte kompetencer, som den enkelte medarbejder bare ikke har haft mulighed for at sætte i spil endnu.
 
Dernæst gælder det om for virksomheden at få omsat mission, vision… m.m. til kompetence-udvikling for den enkelte afdeling og den enkelte medarbejder. Til dette arbejde kan virksomheden anvende AIDA–modellen, der netop er designet til at omsætte strategier m.v. til konkrete mål/handlinger i den enkelte afdeling og hos den enkelte medarbejder (MBO princippet) samtidig med, at den afdækker kompetencegabet.
 
Det vil være relevant at benytte PU-MODELLEN, bl.a. for at synliggøre, at udbyttegivende kompetenceudvikling tager tid. Det er vigtigt, at de strategiske mål omsættes til udviklingsmål i PU-MODELLEN, og at denne anvendes til at sikre effekten af aktiviteten – og dermed sikre, at medarbejderne efterfølgende har de rigtige kompetencer.
 
Afskedigelsesprocessen, hvor 20% af medarbejderne bliver overflødige, bør behandles i denne forbindelse. De overskydende ressourcer kan måske bidrage til, at kompetenceudviklingen tidsmæssigt kan få et mere effektfuldt forløb, evt. i form af deltagelse i jobflytninger, -bytte eller tilsvarende. Der kan her indgå PU-aktiviteter for at matche jobkrav i ny stilling eller for at øge den generelle kompetence for de, der skal forlade virksomheden helt. Det sidste kan være en del virksomhedens sociale ansvar.
 
For at måle og synliggøre effekten af ny mission, visioner, mål, strategier mv. kan det overvejes at indføre Balanced Scorecard.
 
En anden mulighed vil være en implementering af Exellencemodellen være for at få et samlet overblik over de væsentlige elementer på både indsats og resultatsiden.
 
HR-værktøjer, der kan anvendes – ud over de evt. allerede nævnte:
 
Personalepolitikken og HR strategien. Indenfor hvilke rammer virksomheden arbejder med kompetence-udvikling og afskedigelse. Ud fra ønsket om ansættelse af en HR-chef og oplysningerne om, at de nuværende HR funktioner primært er personaleadministrative funktioner har de hidtidige personalepolitikker formentligt være reaktive. I fremtiden ønsker virksomheden åbenbart en mere proaktiv HR-strategi, med større involve-ring af HR-chefen på det strategiske niveau i forbindelse med de strategiske beslutninger. Det betyder, at HR chefen også skal involveres i færdiggørelsen af den valgte mission, vision m.m., idet det er en dårlig start på et sådant ønske ikke at have HR –chefen med.
 
Kompetenceudviklingsmodeller. Virksomheden skal fokusere på kompetenceudviklig på alle virksomhedens 4 niveauer: Det organisatoriske niveau, teamkompetencen, den interpersonelle kompetence og de individu-elle kompetencer.
 
Modellen med 5 synsvinkler på kompetenceudvikling kan ligeledes indgå i overvejelserne.
 
På grund af de etniske medarbejdere er det vigtigt, at virksomheden overvejer udvikling af disses metakom-petencer. Det vil være relevant at bruge lidt energi på begrebet mangfoldighedsledelse.
 
Jobanalyser og stillingsbeskrivelser. Jobanalyse kan anvendes til at omsætte de strategiske mål og krav til konkret faglige og personlige krav i forhold til det enkelte job. Stillingsbeskrivelserne skal synliggøre de ansvar, krav og forventninger, der ligger i jobbet. SUM konceptet kan anvendes i denne forbindelse, da SUM netop er en metode til kortlægning af jobfunktioner og uddannelsesbehov.
 
Stillingsvurdering. Da det handler om, at virksomheden har de rigtige kompetencer bør disse synliggøres, således at de indgår i den ledelsesmæssige feedback og som en del af lønfastsættelsen.
 
Karriereplanlægning. Det  kan overvejes at lade karriereplanlægning være en fast del af fremtiden. Gennem Scheins Keglen kan virksomheden synliggøre, hvorledes den ønskede fleksibilitet kan opnås gennem karriere på det horisontale niveau.
 
TQM proces. Virksomheden kan overveje indførelsen af TQM som strategisk ledelsesform. Derved sikres fortsat fokus på kvalitet, samtidig med, at såvel ledelse som medarbejdere engageres i denne.
 
BPR-proces. Da ledelsen ønsker drastiske ændringer vil en procesanalyse ud fra BPR tankegangen kunne bidrage med rationaliseringsmuligheder som f.eks. nyinvestering i maskiner og den deraf følgende kompe-tenceudvikling.
 
Hvem involveres?
 
Alle ledere og medarbejdere bør involveres i ovennævnte processer. De 2 direktører har ansvaret for at vælge de strategisk modeller – specielt fusionsmodel og strategiske ledelsesmodeller, samt at afsætte de menneske-lige og økonomiske ressourcer der skal sikre en succesfuld gennemførelse.
 
HR-funktionen kan overfor ledelsen bidrage med at belyse virkningen af de relevante strategiske ledelses-værktøjer. Dermed kan HR funktionen bidrage til sikringen af, at implementeringen i virksomheden er mulig og at eventuelle implementeringsbarrierer imødegås.
 
Linlielederne er dem, der mest skal bidrage til afdækningen og implementeringen af den ønskede kompeten-ceudvikling. HR funktionen skal give linielederne værktøjerne til dette arbejde, men det er linielederne, der i praksis skal sikre dette. - Det er ligeledes ledelse linielederne, der skal stå i spidsen for den forventede medarbejderreduktion. HR funktionen skal sikre, at alle love, overenskomster og etik overholdes, ligesom HR skal træne linielederne i processen. HR skal ligeledes bidrage til, at informationsflowet er hensigts-mæssigt tilrettelagt. Men det er linielederne der skal stå i spidsen for den praktiske gennemførelse i overensstemmelse med virksomhedens lokale tilknytning og tidligere sociale ledelsessyn.

Opgave 2

Rekruttering af ny HR-chef, herunder udfærdigelse af en konkret plan for rekruttering.
 
Strukturen i opgaveløsningen vil tage afsæt i rekrutteringsprocessen faser, der kan opdeles i 5 adskilte faser:
 
1. Konstatering og definition af behov
2. Tiltrækning af ansøgere
3. Udvælgelse
4. Kontrakt og ansættelsesbetingelser
5. Introduktion
 
Inden starten på udvælgelsesproceduren laves en detaljeret tidsplan, der sikrer, at processen kan gennemføres indenfor et halvt år.
 
Behovet for ansættelsen skal analyseres og defineres:
 
Denne del af besvarelsen kan pege på de opgaver, der direkte berører HR-chefen ud fra de overordnede strategiske og målrelaterede aspekter, bl.a., at
1. virksomheden ønsker gennem visionen at være en foretrukken lokal arbejdsplads
2. der skal sikres en fælles HR strategi samt en strategisk placering og medindflydelse til HR-chefen
3. der ønskes en strategisk holdningsændring i medarbejdernes virksomhedsopfattelse
4. virksomhedens sociale engagement skal ændres, bl.a. i forbindelse med reduktion af medarbejderstaben
5. HR, IT, Salg og Udvikling skal styrkes uddannelsesmæssigt
6. medarbejdernes fleksibilitet skal øges
7. Der skal indføres en ny fælles kultur
 
Den nye HR-chef skal med sin strategiske tilknytning overordnet arbejde for indførelsen af  HRM tankegangen i virksomheden, ligesom vedkommende generelt skal deltage i beslutninger om alle strategiske spørgsmål.
 
Den organisatorisk fordeling af ansvar og opgaver undersøges. Ligger der hos direktørerne eller ledelseskollegaerne opgaver, der mere udbyttegivende kunne placeres hos den nye HR chef ? Den ledelsesmæssige profil i forhold til den øvrige ledergruppes profiler undersøges gennem f.eks. en Adizes analyse. De 2 virksomheders ansættelseskultur jf. Sonnenfeldts model kan ligeledes anvendes.
 
Der kan udarbejdes jobanalyse og jobprofil med indhold, opgaver og ansvar. Oversigt over opgaverne bør prioritere opgaver som ”udvikling og implementering af strategier og mål” højt; knap så megen vægt på løn og personaleadministrative opgaver.
 
Personprofil skal indeholde
 
• faglige krav, herunder krav til uddannelse (teoretisk på et vist niveau, der bør begrundes)
• erfaring; f.eks. erfaring fra stilling som personalekonsulent i en stor virksomhed
• personlige krav/egenskaber, herunder god kommunikationsevne, struktureret, udviklingsorienteret, målrettet og med social forståelse og kompetence
 
Stillingsbeskrivelse
Beskrivelse af den konkrete stilling på grundlag af job- og personprofil.
 
Tiltrækning af ansøgere:
Evt. diskussion, om den nye HR-chef skal hentes internt eller eksternt. Der tages stilling til, om der skal benyttes konsulenthjælp i forbindelse med rekrutteringsproceduren. Her skal anføres fordele og ulemper.
Annoncering med annonce på basis af job- og personprofiler, der skal tiltrække de rigtige ansøgere. Annoncens layout, herunder dens imageskabende profilering, drøftes. Endvidere gives forslag til medievalg.
 
Udvælgelsesproceduren
Udgangspunktet er at finde den mest optimale kandidat blandt ansøgerne samtidig med, at alle ansøgere oplever processen så positivt som muligt. Proceduren gennemgås fra ansøgningernes modtagelse med evt. opdeling i egnethedsbunker, kvittering for modtagelsen og indkaldelse til samtaler.
 
Ansættelsesinterview med argumenter for valg af interviewform og interviewteknik samt anvendelse af test , hvor etik samt fordele og ulemper samt validitering mv. belyses.
 
Referencetagning; medtages for at bestyrke viden eller afkræfte usikkerheder omkring kandidaten. Reference tages altid først efter tilladelse fra kandidaten.
 
Kontrol af data – eksamenspapirer, tjenestebeviser, helbredserklæringer og straffeattester skal også medtages.
 
Valg af den endelige kandidat ud fra de gennemførte ansættelsesinterviews
 
Kontrakt og ansættelsesbetingelser
Fastsættelse af lønpakken ud fra stillingsvurdering
Underskrivelse af kontrakt og information indtil startdagen
Begrundede afslag til ikke valgte kandidater.
Information i virksomheden

Opgave 3

Opgaven består i at udvikle et program, der indeholder personaleudviklingsaktiviteter startende 1/7 2005 og som er afsluttet 30/6 2006, hvor de nye bygninger skal stå færdige.
 
Virksomheden kan overveje anvendelse af en fusionsmodel som overordnet model for hele fusionen.
 
Det er vigtigt at vælge de rette PU-aktiviteter, målrettet mod implementeringen – også for at forhindre en ”mislykket fusion”.
 
Relevant at udarbejde en tidsplan – med prioritering - for gennemførelse af PU-aktiviteter, der f.eks. kan være:
 • Virksomheden kan overveje indførelse af selvstyrende grupper eller delvis selvstyrende grupper.
 • Den tidligere Fjordmarmelade skal ændre fokus fra produktionen – med en ingeniør i spidsen og ordremodtagende salg – til kundefokus i retning af den udviklingskultur, der præger Sweet. Dette kan opnås gennem medarbejdernes medvirken i hele visionsprocessen, hvor der skabes forståelse for de nye tanker samtidig med, at den konkrete implementering gennemføres.
 • Omkostningsreduktioner – hvilket også bør ske gennem medarbejdernes inddragelse i kvalitetscirkler og på basis af en eventuel BPR gennemgang. Dermed bidrager medarbejderne i såvel fastholdelsen som den løbende udvikling af kvaliteten og de tilhørende interne proceser.
 • Arbejdsdeling eller ændring af systemer eller strukturer, der underminerer forandringsvisionen (Kotter)
 • Frembringelse af utraditionelle ideer der kan inspirere til den nye fælles virksomhedskultur
 • Leder- og medarbejderudviklingsaktiviteter, der iflg Ole Brøchner indgår i hans implementeringsmodel for en fusion
 • Udvikling af belønningssystemer
 • Udvikling af en ny fælles kultur m.m.
 
Der bør peges på de forhindringer/barrierer, der kan forsinke eller besværliggøre implementeringen, bl.a.:
 
Organisatoriske barrierer:
 • Den ene virksomhed har været meget socialt bevidst i rekruttering af medarbejdere med en anden etnisk baggrund og med forskellige handicaps. De to direktører forventer ikke at dette kan fortsætte på grund af effektivitetskrav.
 - Her kan iværksættes et projekt, der handler om, hvorledes man kan sikre effektiviteten og samtidig bevare     den sociale ansvarlighed. Gennem inddragelse af medarbejdere fra de to virksomheder, kan den nye virksomhed opnå, at der kommer nye tanker og ideer til, hvorledes dette kan forenes. Som sidegevinst opnås en større forståelse for hinanden og dermed dannelse af en ny kultur
 • Et markant skift i holdningen til uddannelsesniveau
 - her bør virksomheden arbejde med jobskift, jobrotation og jobudvikling som metoder. Dette vil bidrage til forståelse for større fleksibilitet.
 - medarbejderne skal inddrages i visionsprocessen, hvilket ligeledes vil bidrage til forståelsen for nødvendigheden af den stigende kompetenceudvikling og efteruddannelse
 
Personlige implementeringsbarrierer
 • den almindelige frygt for forandringer skal imødegås i forhold til AIDA procesens fastsættelse af mål for den enkelte medarbejder, en løbende information og de foreslåede MUS samtaler. Dette skal ligeledes ses i forhold til gennemførelsen af en hurtig fyring af overflødige medarbejdere.
Mange af medarbejderne i det familieejede Fjordmarmalade er formentlig gået i stå i forhold til det udviklingsperspektiv, den nye virksomhed skal ses ud fra. MUS er igen det primære værktøj til mindskning af denne barriere

Opgave 4

Opgaven handler om, at pege på områder, hvor der skal sikres ledelsesmæssig opmærksomhed, med afsæt i en kulturanalyse med henblik på at skabe en god, fælles kultur i den nye virksomhed.
 
Her bør der som udgangspunkt laves en kulturanalyse med en begrundet diskussion omkring valg af kulturanalysemodel. Blandt teorierne:
 
 • Schein med fokus på værdier og niveauer i den enkelte virksomhed.
 • Deal og Kennedy: Kulturbelysning ud fra et markedsmæssigt synspunkt
 • Hofstede: International kulturanalyse
 • Sonnenfeldt: Rekruttering og feedback
 
Med benyttelse af Schein som valg af kulturmodel:

Fjordmarmelade Sweet
Produktionsfokus med ingeniør i spidsen
Traditionel gl. virksomhed
Udviklingsorienteret
Ny virksomhed
Største virksomhed – der vil bestemme
Medarbejdere forfremmes – Lene uden faglige kvalifikationer – tryghed i ansættelsen
HR = personaleadministration
Udviklingsorienteret med et højt uddannelsesniveau
Stillinger besættes efter kompetence
HR = personaleadministration - økonomichef
Reaktiv social bevidst med et y syn
Produktionsbaseret tænkning
Proaktiv social ansvarlig
Tilknyttet lokalsamfundet
Ideologibaseret tænkning

Ud fra kulturanalysen kan der forudses især kultursammenstød på følgende områder:
 
 • Mødet mellem den værdibaserede ideologi baserer produktionssyn med det mere traditionelle produktionsfokus
 • Den meget udviklingsorienterede kultur i Sweet contra den mere begrænsede udviklingsfokus i Fjordmarmelade
 • Den store virksomhed contra den lille virksomhed
 • Lavt uddannelsesniveau contra højt uddannelsesniveau
 
Ledelsesmæssig opbakning:
 
Lederne skal arbejde som
 
Mentor – hvor de ledere, der repræsenterer den fremtidig ønskede kultur kan få ansvar for de nye processer
 
Coach – hvor opgaven består at flytte medarbejderne ud fra egne forudsætninger. Her handler det om at synliggøre frontløberne og fortælle de gode historier