Juni 2005

Eksamensopgave juni 2005

Skriftlig eksamen i faget Human Resources
4 timers skriftlig prøve
 
Dette opgavesæt består af 4 delopgaver,der indgår i bedømmelsen af den samlede opgavebesvarelse med følgende omtrentlige vægte:
 
Opgave 1   35%
Opgave 2   25%
Opgave 3   20%
Opgave 4   20%
I alt            100%
 
Til prøven er alle skriftlige hjælpemidler tilladt.
 
Opgavebesvarelsen skal afleveres i henhold til skolens eksamensreglement jf. bekendtgørelse nr. 1021 af 20. november 2000 ændret ved bekendtgørelse nr. 537 af 28. juni 2002
 
Mandag den 6. juni 2005 Kl. 14.00 – 18.00

Fjordmarmelade A/S & Sweet A/S

Vi befinder os i Roskilde, hvor to marmeladeproducenter har valgt at lade sig fusionere for bedre at kunne imødegå fremtidens udfordringer. Fusionsdialogen har fundet sted gennem det seneste halve år, og aftalen er nu endeligt indgået mellem de to virksomheder.
 
Den ene virksomhed, Fjordmarmelade A/S, har ca. 150 medarbejdere ansat. Virksomheden er grundlagt lige efter 2. verdenskrig og er stadig familieejet. Fjordmarmelade har specialiseret sig i kvalitetsmarmelade med meget højt indhold af bær samt med et meget stort udbud af marmeladevarianter. Det er en virksomhed, som er meget produktionsorienteret, da ca. 140 af medarbejderne er ansat i produktionsafdelingen, hvorunder også hører lagerfunktionen. Herudover arbejder 2 personer med produktudvikling, 1 med HR, 3 med salg/distribution, 3 med økonomi/bogholderi og 1 med IT. Virksomhedens direktør, der er 3. generation i familievirksomheden, er Jørgen Hansen, som er 41 år og med en ingeniøruddannelse bag sig.
 
Den anden virksomhed, Sweet A/S, har ca. 50 medarbejdere ansat. Virksomheden blev grundlagt i midten af 1990érne, da økologi i fødevareproduktion var et ”hot” emne. Den blev grundlagt af 3 personer, som ønskede at indføre mere sunde fødevarer. De er nu alle ude af virksomheden, og den daglige ledelse forestås af Niels Friis, der er 55 år og kontoruddannet. Virksomheden er, som det er gældende for Fjordmarmelade, produktionstung, men grundet de økologiske produkter har virksomheden også satset på en udviklingsafdeling, hvor der forskes i nye metoder til at øge produkternes holdbarhed, uden at gå på kompromis med økologien. Virksomheden har en produktionsafdeling på 40 mand, hvilke primært er personer med anden etnisk herkomst end dansk eller med fysiske og psykiske handicaps. Udviklingsafdelingen består af 7 højtuddannede personer, der er 3 i økonomifunktionen, som også forestår personaleadministration, samt 2 sælgere.
 
I forbindelse med fusionen har de to direktører, Jørgen og Niels, brugt megen tid på at lægge en fælles fremtidsplan for de to virksomheder, da de begge er af den overbevisning, at en fusion kun gennemføres med succes, hvis der fokuseres på fælles vision, mål og strategi. Inden fusionen derfor er en realitet pr. 1. juli 2005 har de udarbejdet følgende fæl-les oplæg:
 
Mission:
Det er virksomhedens mission at udvikle/videreudvikle og producere højkvalitetsmarmela-de til det Europæiske marked.
 
Vision:
 Det er virksomhedens vision at gå fra at være nr. 4 omsætningsmæssigt på det danske marked til at blive nr. 2 inden for de følgende 3 år samt inden for den samme periode at blive blandt de 10 største i Europa (hvor virksomhederne i dag sammenlagt er nr. 43).
 Det er virksomhedens vision hos forbrugerne at fremstå som en producent af højkvalitetsmarmelade, og at denne kundebevidsthed øges i forhold til stadiet i dag (for de to producenter hver for sig).
 Det er virksomhedens vision, at blive en foretrukken arbejdsplads i lokalområdet omkring Roskilde, og at medarbejderne er tilfredse med arbejdsforholdene.
 
 
Mål:
Kun hovedmålene er fastlagt for den fusionerede virksomhed, hvilke naturligvis skal nedbrydes hele vejen gennem virksomheden til medarbejderniveau. Følende mål er vedta-get:
 Omsætningsmål for henholdsvis 2005, 2006 og 2007 er DKK 150 mio., DKK 200 mio. og DKK 300 mio.
 Resultatmål for henholdsvis 2005, 2006 og 2007 er DKK 7 mio., DKK 11 mio. og DKK 19 mio.
 De udviklede metoder til at øge marmeladens holdbarhed skal senest i år 2006 også sælges til andre marmeladeproducenter, således at udviklingsafdelingen bliver en selvstændig forretningsenhed.
 Kundetilfredshedsmålinger gennemført de næste 3 år skal resultere i en positiv ten-dens.
 Opinionsundersøgelser skal resultere i, at mindst 50% af den danske og mindst 5% af den europæiske befolkning i år 2007 har kendskab til virksomheden og dens produkter (hvilket i dag kun er ca. det halve).
 Medarbejdertilfredshedsmålinger skal henholdsvis i år 2006 og 2007 være på niveau 6½ og 7 på en 10-skala mod den nuværende ca. 6 i de to virksomheder hver for sig.
 
Strategi:
Som det er gældende for målfastsættelsen for den fusionerede virksomhed, er kun de overordnede strategier besluttet:
 Den fusionerede virksomhed skal samles på én lokation senest 1. December 2006, hvor der skal være lavet de nødvendige udvidelser til også at kunne honorere den planlagte omsætningsfremgang. Fusionen sker fysisk på adressen hos den nuværende Fjordmarmelade.
 Der skal ansættes en HR-chef, som skal sikre en fælles HR-strategi, personalepolitik, personaleplaner, rekruttering osv., hvilket både skal sikre bedre systematik og en højnet medarbejdertilfredshed.
 Der skal indgås salgs- og distributionsaftaler med agenter i alle lande i Europa.
 Udviklingsbudgettet skal frem til 2007 fordobles i forhold til nuværende niveau, og samarbejde med forskningsinstitutter skal indledes.
 Der skal inden den endelige fysiske lokationssammenlægning være foretaget de nødvendige omkostningsmæssige besparelser, der kommer som synergieffekter af fusionen.
 For at kunne øge effektiviteten, fleksibiliteten og overskuddet skal produktionen automatiseres og der skal foretages tilpasninger på alle funktioner og niveauer i virksomheden.
 
De to direktører er enige om, at der skal ske drastiske ændringer for at overleve i et mere og mere konkurrencepræget marked. Fra at have været små lokale produktioner er marmeladeproducenternes succes i dag og fremover afhængig af, at der sker en hastig produktudvikling ud fra markedets efterspørgsel, og at produktionen er fleksibel at omstille i forhold til både efterspørgsel på indhold og kundespecifik emballage. Hele holdningen skal derfor ændres fra at være ”køkkenbordsmarmeladefremstilling” til at være reel industriproduktion. Konkret regner de 2 nuværende direktører med, at der skal investeres ca. 10 millioner i nye maskiner, hvormed produktionen bliver automatiseret og kan styres vha. IT. For at kunne få det optimale ud af automatiseringsinvesteringen er det væsentligt at gennemføre om- og tilbygning af de eksisterende lokaler.
 
Det kommer til at betyde meget for medarbejderne. I Sweet har de altid haft den holdning, at virksomheden skal indgå i tæt samspil med lokalområdet, hvilket er sket ved netop at anvende den lidt utraditionelle arbejdskraft, som det er at fokusere på folk med handicaps og/eller med indvandrerbaggrund. Dette er dog sket med stor succes - arbejdskraften har været god og billig, og medarbejderne har været glade for at være der. Niels ser gerne, at disse holdninger bliver videreført i den nye virksomhed, mens Jørgen ikke mener, at det kan lade sig gøre med de øgede krav, der bliver stillet til medarbejderne i fremtiden.
 
De endelige personaleplaner er ikke udarbejdet, men minimum 10% af medarbejderne vil kort tid efter fusionen blive overflødige og senest december 2006 er målet 20%. Dette gælder primært produktionsmedarbejderne, mens HR, IT, salg og udvikling skal styrkes. Hele virksomhedens profil bliver mere professionel, og det er direktørernes mål at højne uddannelsesniveauet generelt. Specielt Jørgen, der selv har en akademisk uddannelse bag sig, ønsker at få ansat flere personer med en længerevarende uddannelse. Han mener, at det er et krav, hvis virksomheden skal udvikle sig med den ønskede takt. Herudover resulterer den øgede automatisering og fokus på det Europæiske marked i helt andre krav til virksomheden end i dag. Niels har lidt svært ved at acceptere dette, da han kender konsekvensen for mange af primært hans nuværende medarbejdere. Han kan godt se nødvendigheden, men han er ked af de mange menneskelige skæbner.
 
For at kunne betjene det nye automatiserede produktionsapparat skal medarbejderne efteruddannes, og de der ikke er i stand hertil, må forlade virksomheden. Da arbejdet - specielt i højsæsonen - ofte foregår i skiftehold og i weekenden, kan det være svært at lave produktionsplanlægningen, hvilket stiller krav til, at alle medarbejdere er uddannede og kan springe ind i de funktioner, hvor behovet er. Der er med andre ord ikke længere plads til, at en stor gruppe er uuddannede og specialiserede i få funktioner.
 
Fjordmarmelade har allerede på nuværende tidspunkt en HR ansvarlig, som hedder Lene. Hun er 40 år og uddannet syerske. Fra hun fik en arbejdsskade for ca. 7 år siden, har hun arbejdet med HR. Lene synes, at den forestående fusion lyder meget spændende, da den også vil give hende et erfaringsløft. Dog har hun også meget tidligt i processen meldt ud, at hun ikke har kompetencerne til at stå for andet end de mere administrative HR opgaver, som hun allerede i dag varetager.
 
Opgave 1

Hvorledes vil du sikre dig, at organisationens medarbejdere har de rigtige kompetencer set i relation til virksomhedens mission, vision, mål og strategi? Dine forslag skal begrundes, og du skal fremkomme med konkrete forslag til, hvilke HR værktøjer der kan anvendes, samt hvem i virksomheden, der skal involveres heri.

Opgave 2

Det er – specielt i forbindelse med den gennemførte fusion - erkendt i virksomheden, at en ny HR chef skal rekrutteres inden for det kommende halve år, for at de mange nye HR opgaver kan løftes hurtigst muligt. Du skal lægge en plan for, hvorledes du inden for denne periode kan rekruttere den ønskede kandidat - helt fra behovsafdækning til introduktion i virksomheden. Planen skal være så detaljeret, at det kan danne grundlag for rekrutteringen.

Opgave 3

I forbindelse med den gennemførte fusion skal du udvikle et program, blandt andet indeholdende personaleudviklingsaktiviteter, med start fra fusionsdagen og et år frem for at sikre en succesfuld implementering.

Opgave 4

To forskellige kulturer er blevet fusioneret. Fremkom med forslag til på hvilke områder, der skal sikres ledelsesmæssig opmærksomhed, for at der ikke bliver ”kultursammenstød”. Fremkom med begrundede forslag til, hvad virksomheden konkret kan gøre for at skabe en god fælles kultur i den nye virksomhed.