Juni 2006 - løsning

Idekatalog vedr.eksamensopgave 6. juni 2006 i faget Human Resources

Der er tale om et idékatalog og ikke en facitliste. De studerende kan udmærket anvende andre modeller og teorier, som ikke er skitseret her i løsningen. Det er dog væsentligt, at de studerende forholder sig til spørgsmålene og især taksonomien Analyser, Vurder og Begrund forslag.
 
Et begrundet forslag indebærer bl.a., at den studerende anvender teoretiske modeller i løsningssammenhæng. Samtidig er det væsentligt, at den studerende får anvendt opgavens fakta og de personer, der er nævnt i op-gaven. Dette indebærer bl.a., at de studerende skal forholde sig til de konkrete fakta i opgaven og bilaget. Det skal pointeres, at det at gengive teori fra lærebogen i sig selv ikke giver point, men at der skal være tale om reel anvendelse ud fra den konkrete opgave.
 

Opgave 1

Ud fra de beskrevne hændelser og en HRM-strategisk betragtning bedes du vurdere Vestkøbing Kommune Seniorområde Nord’s personalemæssige si-tuation på nuværende tidspunkt. Du skal endvidere udpege de elementer, som du vurderer mest kritiske for gennemførelse af den forestående fusion.
 
Spørgsmål 1 indeholder følgende delspørgsmål:
 
• En vurdering af Vestkøbing Kommune Seniorområde Nords situation
• Udpegning af specielt kritiske områder
 
 
Vurdering
• De studerende skal gå ind i teksten og finde alle de områder, hvor der skal laves kortsigtede og langsigtede tiltag for at bedre situationen – hvilket vil sige at fremhæve problemområder - samt fremhæve det, som er velfungerende og som kan være med til at styrke området efter fusi-onen
• Der bliver her kun fremhævet eksempler på problemområder, men det forventes, at de studerende fremhæver alle væsentlige områder:
• Integration af flere eksisterende enheder til en enhed, hvilket altid vil give udfordringer
• Uenighed om hvilke arbejdsopgaver der skal udføres blandt per-sonalet
• Medarbejdere med manglende kompetencer til at udføre op-gaverne eller med manglende indsigt i kultur/baggrund
• Kulturelle barrierer mellem ansatte/beboere (Fremmed baggrund)
• Aldersmæssige problemstillinger idet nogle ansatte er sidst i 50’erne og idet de ønsker nedtrapning
• Holdningsmæssige og motivationsmæssige problemstillinger, da der ses åbenlys splid og uenighed blandt personalet
• Ændret og i visse tilfælde for lille mandskabsnormering til opgaverne
• Splid mellem eksisterende enheder (bl.a. holdning til at det psykiske arbejdsmiljø er bedre nogle steder end andre)
• Uens måde at udføre opgaverne på i de forskellige enheder
• For stort arbejdspres og stressende arbejdssituation
• Medarbejdernes åbenlyse holdning til at skifte arbejde inden for kort horisont samtidig med øget medarbejderbehov
• Den kommende leders begrænsede erfaring i ledelse af så stor en enhed og da hun udelukkende skal bygge det på sin sygeplejefaglige baggrund kan hun have nogle mangler i sin teoretiske baggrund
• Der var ikke andre end Laila, der indikerede interesse for den nye lederstilling, hvilket kan indikere at stillingen er problemfyldt og manglen på konkurrence om stillingen kan gøre, at man ikke får stillingen besat med en tilstrækkelig kvalificeret person
• Det bliver en meget decentral funktion, hvormed der automatisk er store ledelsesmæssige udfordringer for at styre området
• Kun 60 af de tilførte 113 medarbejdere har selv valgt Vestkøbing Kommunes Seniorområde Nord som foretrukken arbejdsplads – hvilket indikerer, at grundlaget for en god arbejdsplads endnu ikke er skabt
• Budgetmæssige besparelser – hvilket for mange er ensbetydende med forringede forhold/vilkår. Disse nedskæringer har allerede påvirket personalet negativt
• Højt sygefravær blandt visse personalegrupper (udekørende)
• Uens effektivitet i de enkelte distrikter (kan være positivt – da det kan indikere forbedringspotentiale visse steder)
• Positive ting, der bl.a. kan fremhæves
• Det ser ud til, at der er et stort og fungerende HR-setup i kommunen (vi får ikke at vide at det ikke fungerer)
• Der er velfungerende seniorområder i dag som kan anvendes til benchmarking
• De er allerede gode mål i Vestkøbings nuværende kompe-tenceudviklingspolitik – baseret på værdibaseret ledelse, dialog og tillid
• HR-chefen indgår i kommunens strategiske ledelse
• PC'er indføres for at lette planlægningen og mindske stress-niveauet
• Det faglige niveau vurderes højt og godt (jfr. distriktslederne)
• Dygtige nøglemedarbejdere er allerede identificeret
• Der er allerede en holdning til - blandt distriktslederne, at der skal laves en plan for fusionen og de virker dermed åbne for forandrin-ger
• Ovenstående problemområder og positive områder skal vurderes, således at de studerende ikke blot fremhæver dem (skriver dem af), men også forholder sig til hvor væsentlige problemerne er. Dette kan også gøres ved at gruppere områderne, således at et overblik skabes. Dette kan bl.a. gøres ved at forholde sig til, at der er store udfordringer med at få harmoniseret hele området, da normeringen, arbejdsbeskrivelserne og kvalifikationerne har været meget forskelligartede på de forskellige seniorområder. Da det er et mandskabstungt område er det mest kritiske for opnåelse af succes medarbejderne og ledergruppen.
• Den HRM-strategiske betragtning kan foretages ved at vurdere hele området ”fra oven” – både ud fra det nuværende set-up og ud fra den forestående fusion. De strategiske betragtninger laves lettest ved brug af teorier fra lærebogen – herunder personaleplanlægningsværktøjerne og de strategiske ledelsesteorier. Det ses bl.a. tydeligt, at der er stort behov for at lave en personaleplanlægning, således at de fremtidige behov identificeres, medarbejdernes kompetencer afdækkes osv. Flere strategiske ledelsesteorier kan anvendes til HRM-vurderingen, da der både er strukturmæssige problemstillinger, værdi-mæssige problemstillinger osv. De studerende kan dermed eksempelvis vha. teorier som værdibaseret ledelse vurdere, at der allerede er tænkt på værdibaseret ledelse i kommunen, men at der er behov for at sikre værdierne udbredt til hele den nye enhed samt at værdierne skal ”grundfæstes”. Da seniorområdet er et serviceområde vil det være naturligt at vurdere dette ud fra Service management teorien også.
• Som allerede indikeret – det er væsentligt, at der foretages reelle vurderinger af konkrete problemstillinger fra casen og at der inddrages teorier fra lærebogen til at understøtte vurderingerne.
 
Kritiske områder
• I en serviceorganisation er medarbejdere og ledere altafgørende for succes. Derfor skal de studerende nå frem til områder, hvor det er personaleressourcer, der er essensen.
• Da der er tale om en nydannet organisation skal Laila i gang med at definere ny mission, vision, mål og strategi samt sikre en god organisationskultur gennem den allerede definerede værdi-politik. Det er af overordentlig stor vigtighed, at denne overordnede proces bliver gennemført med succes, da den er grundlaget for meget af det videre ar-bejde.
• Der er mange medarbejdere, der er tvunget ind i det nye seniorområde. Modstanden fra disse medarbejdere kan – hvis ikke der bliver gjort noget for at få dem positivt integreret i den nye enhed – blive ødelæggende for både dem selv, deres kolleger og hele organisationen.
• Den nye organisation bliver markant større og mere kompleks. Dermed stiller den også større krav til de ledelsesmæssige kompetencer. Risikoen for at lederne – eller flertallet af lederne – har mangler på det erfaringsmæssige og uddannelsesmæssige område.
• Fyringer er altid kritiske – da de hurtigt skaber usikkerhed og utilfredshed i en organisation. Den potentielle afskedigelse af Mette og Ingelise kan derfor være kritisk.
• Som nævnt ovenfor er der mange symptomer på psykiske arbejds-problemer. Disse kan – hvis ikke de afhjælpes i tide – bliver kritisk for organisationen på såvel kort som langt sigt.
 

Opgave 2

Begrund hvilke faser Laila Hansen skal gennemføre for at sikre den forestående fusion mellem de seniorområder, der indgår i det nye seniorområde Nord?
 
• Dette spørgsmål skal tage udgangspunkt i fusionsteorierne i lærebogen. Herunder skal de studerende vurdere, om der bliver tale om ”påtvingning af storebrors kultur”, separate kulturer eller blandingskulturer og hvilke fordele/ulemper, der er ved dem hver især ud fra cases tekst. Kultursammenstødene er allerede vurderet under spørgsmål 1, så disse kan fremdrages her som problemområder, der skal afhjælpes.
• Kotter og Brøkner kan anvendes som modeller til at lave en implementeringsplan for fusionen. Der skal foretages en konkret stilling-tagen til de forskellige faser – også ud fra casens tekst. Opgave 2 lægger direkte op til at Laila skal sikre den forestående fusion. Dette gøres netop bedst ved at anvende en model som Kotters til at identificere/planlægge forskellige faser og sikre en sådan plan gennemført.
• Scheins tilpasningsmodel kan anvendes til at beskrive både den eksterne tilpasning og den interne integration. Ved at anvende Scheins model skal de studerende både tage stilling til organisationens opnåelse af fælles forståelse og enighed om den nye enheds mission, strategi, mål og midler samt de interpersonelle relationer. Netop fordi det er en serviceorganisation vil det være meget relevant at anvende denne model og bruge den som ramme for hvad Laila skal fokusere på for at få organisationen til at agere som en fælles enhed.
• Det helt essentielle i forbindelse med den forestående fusion er at få etableret den ledergruppe og ”fusionsgruppe”, der kan sikre fusionen gennemført. Det skal være stærke og respekterede medarbejdere, der skal være med i en sådan gruppe, da det ellers ikke er muligt at skabe forandringerne og de succeser, der skal overbevise alle medarbejdere om, at fusionen er et gode. De studerende bør derfor vurdere og fremkomme med forslag til, hvem der kan indgå i denne ”styrende koalition”.
• Ledergruppen skal, som allerede indikeret i opgave 1, uddannes/trænes til de nye opgaver. Derfor er det afgørende for fusionen, at ledergruppen gives et kompetenceløft inden fusionen. De studerende bør indikere inden for hvilke områder, de ser størst behov for kompetenceløft.
• Ud over ovenstående skal de studerende behandle, hvilke områder der altid i en fusion skal indgå i planlægningen. Her skal bl.a. nævnes stillingtagen til ny ledelsesstruktur, tilpasning af medarbejdere (ansættelse, fyring, uddannelse), geografisk placering, administration, harmonisering af alle forhold såsom løn, arbejdsrutiner, instruktioner, værdier, kultur etc.
• Fusionspolitikken i bilag B skal være grundlaget for den forestående fusion, hvis den anses som værende et godt grundlag for fusionen. Det betyder, at hvis den skal være andet end fine ord – så skal den efterleves og virkelig være fundamentet for fusionen. Derfor skal Laila og ledergruppen vurdere, hvorledes de kan lave fusionsplanen og udføre denne, så de bedst muligt efterlever politikken. De studerende skal forhold sig til bilag B og tage stilling til hvorledes det influerer handlingsplanen (tryghed i processen, information osv.).
• Det væsentlige for Laila er dermed at lave en plan for den forestående fusion, hvor hun identificerer alle de områder, der er væsentlige for en succesfuld fusion. Denne plan bliver kun udført effektivt ved at have den rigtige og mest indflydelsesrige gruppe af medarbejdere med i udførelsen – så at identificere nøglemedarbejdere og inddrage dem i såvel planlægning som udførelse er essentiel. Det er endvidere væsentlig i enhver fusion, at alle bliver hørt – hvilket Laila allerede er godt i gang med i forbindelse med hendes runde rundt i den nye storkommune.
 

Opgave 3

Du skal komme med en begrundet og prioriteret handlingsplan for de opgaver, som Laila Hansen derudover skal tage fat på fra sin tiltrædelse og frem til 31/12 2007. Herunder skal du vurdere, hvorledes Laila Hansen skal håndtere situationen med Mette og Ingelise. Endelig skal du foretage en vurdering af samspillet med Vestkøbing Kommunes HR-funktion.
 
Spørgsmål 3 indeholder følgende delspørgsmål:
• Begrundet og prioriteret handlingsplan
• Vurdere hvorledes Mette og Ingelise skal håndteres
• Vurdering af samspillet med HR-funktionen
 
Handlingsplan
• Dette er et meget bredt spørgsmål, som åbner op for mange forskellige besvarelser fra de studerende. Det er væsentligt, at der tages udgangspunkt i lærebogen, således at handlingsplanen bygger på både teoretiske aspekter og reelle problemstillinger i casen. Da tidshorisonten er helt frem til 31. december 2007 skal planen både indeholde de områder, som skal være på plads inden fusionen og de mere langsigtede tiltag, som først kan udføres når fusionen er på plads. De i opgave 1 identificerede (væsentligste) områder skal naturligvis gerne behandles.
• Handlingsplanen kan indeholde områder som:
• Personaleplanlægning for både at identificere fremtidens behov og nutidens status – og så foretage detailplanlægning ud fra dette
• Personaleplanlægning resulterer i, at der skabes et overblik over alle medarbejdernes kompetencer/kompetenceniveau. Dette skal ske i et fælles kompetenceafdækningssystem, således at overblikket er sikret på tværs af hele organisationen. Der skal opnås overblik over uddannelse, erfaring, sprogkundskaber, ledererfaring, IT-kundskaber, osv. Ud fra et sådant overblik over nuværende kompetencer og fremtidens behov kan der laves en plan for afskedigelser, ansættelser og opkvalificering.
• Laila skal som noget af det første skabe et godt og effektivt ledelses set-up, således at hun har en ledergruppe (de 10 personer), som ”trækker på samme hammel”. Dette skal hun gøre ved at vurdere, om det er den rigtige gruppe, der allerede er sammensat (og hvis ikke – så ændre den), samt ved at lægge planerne sammen med denne gruppe for at sikre, at de tager medansvar for planen. Denne ledergruppe skal trænes og udvikles, således at de er i stand til at varetage alle de nye opgaver og udfordringer. Mange af lederne bliver ansvarlige for flere medarbejdere og flere forskellige medarbejderkategorier, hvorfor de også skal sættes i stand til dette.
• Det psykiske arbejdsmiljø skal bedres. Dette skal ske på mange forskellige måder. God ledelse og ledelse efter de allerede definerede værdier er væsentlig. Teambuilding inden for de nye decentrale områder samt på tværs af organisationen kan også være en måde at bedre arbejdsmiljøet på samt at skabe bedre samarbejde.
• Information er jfr. ovenstående meget væsentlig, hvorfor Laila skal lave en plan for hvad der skal informeres om, til hvem, hvornår og hvorledes det skal foregå.
• Skabe fælles set-up i den nye enhed. Laila skal sørge for, at der skabes fælles standarder og grundlag. Dette skal ske inden for områder som løn, stillingsbeskrivelser, målaftaler, MUS, personalepolitik, værdigrundlag etc. Der er ingen tvivl om, at denne opgave en meget væsentlig, da flere problemområder i casen viser, at forskelligheden mellem de nuværende områder skaber splid og usikkerhed. Personalepolitikken skal laves inden for rammerne af Kommunens politikker, men for at sikre efter-levelse af personalepolitikkerne skal de altid vurderes i forhold til netop den organisation, som de skal gælde for. Laila skal derfor aktivt være med til at udforme de gældende politikker.
• Som det ses i bilag A øges organisationen med 111 personer fra 2006 til 2007. Ydermere oplyses det, at en del medarbejdere ikke regner med at være ansat i særligt lang tid. Dette giver nogle store udfordringer mht. både fastholdelses af eksisterende personale og ansættelse af nye medarbejdere. Dette skal der laves en plan for. De studerende skal forholde sig aktivt til bilag A – både mht. fastholdelse og ansættelse af de forskellige personalekategorier.
• Rekrutteringsopgaven bliver meget stor, så det er væsentligt, at der laves gode rekrutteringsplaner, opstilles gode job- og personprofiler og at alt forarbejdet mht. personaleplanlægningen er foretaget. Rekrutteringsopgaven er altid en opgave for den operationelle organisation, med mange af arbejdsopgaverne kan udføres af HR-funktionen. De studerende skal – jfr. også nedenfor – tage stilling til opgave- og ansvarssplittet mellem HR-funktionen og Seniorområdet.
• Det tidsmæssige perspektiv i denne opgave er væsentligt. De studerende skal derfor gerne nå frem til, at det er meget væsentligt at få de organisatoriske forhold på plads meget hurtigt for at mindske usikkerheden blandt personalet. En sådan fusion vil altid skabe usikkerhed om mange ting – herunder ens egen ansættelse og hvorledes tingene skal foregå i fremtiden. Laila skal derfor inden 31.12.2006 have skabt denne klarhed for alle involverede. Opgaver som opkvalificering kan bedre være en del af den langsigtede plan, mens selve det overordnede set-up mht. leder- og medarbejdergruppe skal på plads hurtigt.
 
Mette og Ingelise
• Mette og Ingelise har allerede fået advarsler, hvilket der skal følges op på under alle omstændigheder. Når en advarsel gives skal forbedring identificeres, da ledelsen ellers er nødt til at skride til alvorligere tiltag. Da der ikke er opnået forbedringer vurderes det ud fra disse oplysninger, at der er grundlag for en afskedigelse af begge medarbejdere (de skal have haft tid nok til at vise forbedringerne og der skal være sat mål op for hvil-ke forbedringer, der skal ske)
• De har åbenlyst tilkendegivet deres utilfredshed over for de ældre, hvilket aldrig må finde sted. Utilfredshed skal altid holdes internt og bør kun videregives til ledelsen. Endvidere er høj sygefravær ikke acceptabel, med mindre det er begrundet i reel sygdom og at de er gået i stå viser, at de ikke længere har interesse i arbejdet og arbejdspladsen.
• Negative medarbejdere kan hurtigt avle mere utilfredshed. Derfor anbefales det, at der handles hurtigt og konsekvent. Andre medarbejdere og de ældre vil ofte se det som et positivt tegn og tegn på ledelsesmæssig handlekraft, hvis ”dårlige” medarbejdere afskediges. Det kan derfor hurtigt have en positiv påvirkning på de øvrige medarbejdere.
• De studerende bør anvende lærebogen til at forslå en reel afskedigelsesprocedure af de to personer. Denne afskedigelsesprocedure skal indeholde en stillingtagen til opgave- og ansvarsfordeling mellem Laila og HR-funktionen samt hvorledes selve processen skal forløbe for både at sikre, at afskedigelsen sker på en ordentlig måde over for de to ansatte og for at sikre, at de øvrige medarbejdere informeres og motiveres. Da vi ud fra casen ved, at Mette og Ingelise ikke er motiverede, har megen fravær osv. bør de studerende også tage stilling til om de skal fritstilles for at sikre den fremadrettede ”ro” på arbejdspladsen.
 
 
Samspil med HR-funktion
• Vi får ikke så meget at vide om HR-funktionen, udover at der er mange medarbejdere i denne funktion. Vi må derfor gå ud fra, at de har kompetencerne til at udføre opgaverne
• Da den operationelle funktion, som Laila er chef for, ikke – så vidt vides – har HR-erfaringen til at udføre mange af ovenstående opgaver er det meget væsentlig, at der bliver et godt samspil med HR-funktionen. Da det er en meget decentral organisation er det endvidere væsentlig, at HR-funktionen er god til at skabe en fælles struktur og harmoniserede forhold for de ansatte.
• Da HR-funktionen indeholder mange fagspecialer bliver de naturligt en samarbejdspartner inden for områder som ansættelse, afskedigelse, uddannelse og arbejdsforhold generelt.
• HR-funktionen skal virke som stabsfunktion på hovedparten af ovenstående opgaver, hvilket vil sige, at det er Laila og ledergruppen, der har ansvaret for opgavernes udførelse, mens HR-funktionen er med i selve udførelsen af opgaverne. HR-funktionen er en hjælpefunktion, mens det altid er væsentlig, at selve seniorområdet definerer behov og opgaver (eksempelvis specificerer medarbejderbehovene og foretager endelig udvælgelse osv.)
• Konkret ud fra opgaveteksten skal fremhæves områder som ansættelse af de nye medarbejdere, uddannelsesplanlægning for samtlige medarbejdere (efter at have lavet opgørelse over deres nuværende kvalifikationer) og være med i afskedigelse af de personer, der ikke skal fortsætte deres ansættelsesforhold. Endvidere er det en naturlig del af HR-funktionens opgaver at sikre de underliggende værktøjer som MUS, stillingsbeskrivelser osv., således at ledergruppen har en fælles værktøjskasse.
 

Opgave 4

Hvorledes skal Laila Hansen konkret sikre, at hendes distriktsledere bliver i stand til at gennemføre hele processen på en tilfredsstillende måde?
 
• De studerende skal her lave en konkret plan for, hvorledes distrikts-lederne bliver klædt ordentligt på til den forestående opgave. Dette gøres ved at anvende PU-modellen for hver af dem. Hermed sikres det, at de individuelt bliver opkvalificeret ud fra de ændrede behov. Ovenstående opgaver giver en ide om, hvad de ændrede behov består i, hvorfor der er et godt grundlag for at gå ind i PU-modellen og vise forståelse for de forskellige elementer af denne.
• Ud over denne individuelle opkvalificering af ledergruppen skal Laila også fokusere på teamet samlet set. Hun skal sikre, at de bliver rystet sammen, lærer hinanden at kende og hun skal sikre, at de udfører opgaver sammen, således at de kommer til at føle et fælles ansvar for det nye område. Her kan de studerende komme ind på arbejdsgrupper på tværs, erfaringsudvekslingsgrupper, teambuilding osv.
• Det vil altid være godt at opstille målene for distriktslederne – hermed er det lettere at lave en plan for hvorledes disse mål sikres opfyldt.