Typeopgave 2003 - løsninger

Vejledende løsningsforslag til typeopgave juni 2003

Generelt
Det er væsentligt, at der ved udarbejdelsen af besvarelsen inddrages teori fra pensum. Denne teori skal anvendes og ikke blot gengives. Det er endvidere væsentligt, at casen og de problemstillinger, der rejses heri, anvendes aktivt ved besvarelsen. Herunder er det vigtigt at sætte sig ind i organisationen, personerne, strategierne og alle de fakta, der er nævnt i casen og inddrage dette hvor det er relevant ud fra spørgsmålene. Det vil sige, at der ud fra spørgsmålene skal forholdes til problemerne, og der skal peges på HR værktøjer, der kan være med til at løse problemerne.
 
Der skal vises en analytisk tilgang til casen - herunder er det væsentligt at begrunde forslagene. Et begrundet forslag indebærer bl.a., at teoretiske modeller anvendes i løsningssammenhæng.
 
Det følgende skal ikke ses som en eksempelvis løsning, men mere et idekatalog visende relevante besvarelsesemner. Der kan anvendes mange andre modeller og teorier, som ikke er skitseret her i løsningen - det er blot et spørgsmål om de anvendte begrundelser er gode og relevante.
 
Opgave 1 - 30%
Med udgangspunkt i de 2 virksomheders personalepolitikker og kulturer, skal du designe personalepolitikken for QZ-data, således at personalepolitikken afspejler virksomhedens strategi.
 
Præcisering af spørgsmål: Der skal laves et overordnet design for personalepolitikken for QZ-data. Den skal afspejle den nye virksomheds strategi og skal tage udgangspunkt i/hensyn til de eksisterende politikker og kulturer i de to virksomheder inden fusionen. For at kunne gøre dette er det relevant både at fremhæve de to virksomhe­ders eksisterende politikker og kulturer samt at opstille strategierne for virksomheden.
 
Quick Data A/S

 • Nystartet (5 år) virksomhed med »opstartsånd«.
 • Struktureret arbejdsmåde (i forhold til branchen) og resultatorienteret.
 • Skal overholde tidsfrister og interne spilleregler i virksomheden - ellers har det konsekvensen at blive bedt om at finde andet arbejde.
 • Overholdelse af aftaler med kunderne.
 • Kreativ og nytænkende.
 • Præmiering af god indsats med pengebeløb (giver lange arbejdsuger).
 • Lav gennemsnitsalder og højt uddannelsesniveau.
 • Der anvendes store ressourcer på efteruddannelse, tiden afsættes hertil på papiret men ikke i virkeligheden.
 • Høj personaleomsætning - begrundet med udbrændthed og manglende opfyldelse af intentionen om efteruddannelse.
 • Loyaliteten overfor firmaet ligger i muligheden for faglig og personlig udvikling.
 • Økonomisk alvorlig situation.
 
 
Zenit Data A/S

 • Gammel (30 år) etableret virksomhed med mange medarbejdere med høj anciennitet.
 • Løs organisationsstruktur - gruppestruktur med beslutningstagen efter demokratiske spilleregler decentralt (lærende organisation). Opgavefordelingen er ikke veldefineret mellem afdelingerne.
 • Medarbejderaktier gennem en fond for de ældre medarbejdere.
 • Overholder ikke tidsfrister og indgåede aftaler.
 • Leverer produkter af høj kvalitet.
 • Medarbejdere, der ikke kan indordne sig under den herskende struktur, bliver bedt om at forlade virksomheden.
 • Autodidakte medarbejdere eller højst en kortvarig IT-uddannelse.
 • Høj loyalitet overfor virksomheden og deraf lav personaleomsæt­ning.
 • Sund økonomi (pengetank til opkøb af virksomheder), men underskud 3 år i træk grundet manglende evne til at udvikle nyt.
 • Ny direktør og direktionssekretær (rette op på virksomheden).
 
 
QZ-data

 • Ikke alle er glade for fusionen (Z-data skeptiske).
 • Behov for en personalepolitik - hvori bl.a. rekrutteringsproblematikken behandles (annoncering og metode).
 • Fusion i nye fælles lokaler skal være gennemført inden for 6 måneder.
 
 
Strategi og værktøjer

 • Det kan være relevant at udarbejde en SWOT analyse (eller dele heraf - da der ikke er viden nok til at lave en reel SWOT analyse) for de to virksomheder  før fusionen. Hermed er der taget hensyn til både de nuværende styrker og svagheder, lige som fremtiden er taget i betragtning mht. trusler og muligheder.
 • Der kan udarbejdes en kulturanalyse - ud fra eksempelvis Scheins kulturmodel med isbjerget.
 • Der kan vurderes på fusionsmodellerne (tilpasningsmodel, forandrings- og implementeringsmodel).
 • Det vil også være en fordel kort at fastslå, hvilken strategi virksomhederne benytter sig af i øjeblikket - dette skal være kort, da det ikke må overlappe spørgsmål 2. Dette kan karakteriseres ved hjælp af de strategiske ledelsesteorier - hvis en eller to af dem passer. Her kan eksempelvis argumenteres for fokus på kvalitet (TQM) og den lærende organisation.
 • De to forskellige eksisterende personalepolitikker beskrives og vurderes. Det er væsentligt, at forskellene mellem de to virksomheders personalepolitikker bliver fremhævet. Der kan fremdrages forskelle mellem den traditionelle personalepolitik og »den lærende organisation«.
 • Med baggrund i den nye strategi for QZ-data, samt eventuelt en ny SWOT analyse for QZ-data, beskrives den nye personalepolitik i relation til strategien, der indebærer satsning på videreudvikling af e-handelskonceptet, idereudvikling af økonomi- og logistiksystemer. For at afspejle strategien skal der bl.a. satses på uddannelse/udvikling, levering til tiden, kvalitet mm.
 
Personalepolitik

 • Personalepolitikken skal dække hele spektret fra at tiltrække, fastholde og afvikle medarbejdere. Det vil sige, at der skal vises overblik over alle de personalepolitikker, der oftest er med i en personalepolitik.
 • Herudover skal der fokuseres specifikt på de politikker, der i casen ses behov for. Her kan nævnes rekrutteringspolitik, udviklingspolitik, arbejdstidspolitik, lønpolitik, procedurer/struktur/retningslinier osv. samt nogle overordnede værdier og holdninger, som netop er vigtige ved en fusion og for at skabe en ny fælles platform for de to virksomheder. For at lave forslag til disse politikker er det en fordel at have anskueliggjort problemområderne og gennem strategien påpeget, at der netop skal være fælles både retningslinierog holdninger omkring disse aspekter. 
 • Hoved og delpolitikker bør behandles.
 • Regel- og værdibaseret politik (retningslinier kontra visioner/holdninger) samt at den skal være koncis, dækkende, realistisk og den skal efterleves (af alle) og håndhæves (af ledelsen).
 • Barriererne for indførelse af personalepolitik bør behandles. Det vides, at det er to vidt forskellige virksomheder, der slås sammen. Derfor er det vigtigt at lave politikken, således at der er enighed herom og villighed til at håndhæve dem. Repræsentanter fra begge virksomheder og fra forskellige niveauer og områder skal derfor være med til både at lave og implementere politikkerne - der skal tages stilling til, om Hanne skal have ansvaret og gerne gives bud på, hvem der ellers skal være med i processen.
 • Strategien er at kombinere de stærke sider fra de to virksomheder, hvorfor personalepolitikken skal lægge op til at kunne håndtere aflønning efter indsats, uddannelsesplanlægning, MUS, projektarbejde (overholde tid, beslutningsstruktur osv.), medarbejderaktier, osv.
 • QZ-data er en servicevirksomhed, hvorfor medarbejderne ubetinget er den vigtigste ressource i organisationen. Derfor skal udfærdigelse af den nye personalepolitik ske med udpræget indflydelse fra medarbejdersiden. HR-funktionen i QZ-data bør have en central rolle i forbindelse med udfærdigelse af personalepolitikken. Således bliver processen »stabsstyret«, hvor der er god mulighed for både ledelsen og medarbejderne til at få indflydelse. HR-funktionen sikrer, at per­sonalepolitikken afspejler ledelsens mål og strategier samtidig med, at medarbejderne får ejerskab af politikken. Kun ved medarbejdernes accept og efterlevelse af personalepolitikken har den værdi.
 • Der er flere interessenter for en personalepolitik. Internt i virk-somheden er det topledelsen, ledergruppen og medarbejderne.Eksternt er det kommende medarbejdere, kunder samt leverandø-rer og samarbejdspartnere - hvilket også for QZ-Data er relevantat inddrage.
 
 
Opgave 2 - 30%
Analyser og vurder hvilke strategiske ledelsesværktøjer, der vil være de(den) bedst egnede i den nye fusion QZ-data. Afhængig af dit valg skal du give en begrundet vurdering af HR funktionens rolle og organisatoriske placering i den nye fusion QZ-data.
 
Svaret skal afdække hvilke strategiske ledelsesværktøjer, der kan benyttes, og casen skal anvendes til at vælge de(n) rette. Herudfra skal HR-funktionen placeres i den nye organisation og opgaver/ansvar skal defineres. Det er væsentligt, at vurderingerne omkring strategi i opgave 1 anvendes.
 
Mulige strategiske ledelsesværktøjer:

 • Fokus på kvalitet. Det vides, at der er problemer med overholdelseaf deadlines, manglende strukturer, osv. Derfor skal der tages fatpå de strategiske ledelsesværktøjer, der kan anvendes hertil. TQManvendes til netop at få alle medarbejderne i en virksomhed til atfokusere på kvalitet i både processer og produkter. Derfor er detet indlysende valg for denne virksomhed, ud fra de problemer,der er afdækket i casen. BPR kan anvendes, hvis argumentationenomkring behovet for et drastisk stort skridt, hvor der »formes« en nyvirksomhed, anvendes. Når to så forskellige virksomhedskulturersamles, er der gode argumenter for at anvende denne. TQM ogBPR kan endda med held anvendes sammen, således at der bådefokuseres på det store drastiske skridt og de små løbende forbedringer. 
 • Fokus på den lærende organisation. Det vides fra casen, at det er etallerede anvendt værktøj, hvorfor det naturligvis skal behandles, omden er anvendelig for den nye virksomhed. Der kan anvendes sammegode argumenter som ovenfor. Endvidere er den lærende organisationgod til at være nyskabende, opnå fælles mål, forbedringsorienteretosv. - hvilket alt sammen er noget, der er behov for.
 • Fokus på værdier. Værdibaseret ledelse kan være et bud - idet deti den nye virksomhed er nødvendigt at skabe fælles og gode vær-dier, idet det vides, at der har været stor mangel herpå i den enevirksomhed, og idet den store forskellighed mellem de to kulturerkun kan håndteres ved at skabe en ny fælles platform. Dette kanbehandles ved at trække paralleller til spørgsmål 1, hvor værdierbør være behandlet i personalepolitikken.
 • Fokus på viden. Da der er tale om en vidensvirksomhed, som ihøj grad er afhængig af de enkelte medarbejderes viden - kan derargumenteres for knowledge management. 
 • Fokus på økonomi/økonomistyring/målstyring. Balanced Sco-recard er et værktøj til synliggørelse af både økonomi og øvrigenødvendige styringsparametre (faste parametre og tilvalgsparametre). Det er tvingende nødvendigt, at den nye ledelse får et godtværktøj til at synliggøre økonomien i virksomheden, idet den harværet dårlig for begge virksomheders vedkommende. Endviderefokuserer Balanced Scorecard på at styre strategien ud fra bådeøkonomi, kunder/omgivelser, de interne processer, læring og vækst- hvilket både ud fra problemområder ses nødvendigt, og som ienhver fusion er vigtigt for at sikre rette fokus (på en balanceretmåde). MBO kan anvendes til fastlæggelse af mål og opfølgning på disse. Som det er gældende for Balanced Scorecard, kan MBO højne målstyringen i virksomheden. 
 • Fokus på service. Service Management er et værktøj til at defi-nere servicekonceptet/-strategien overfor kunderne, hvor der skalvære sammenhæng og balance med modellens øvrige elementer- bl.a. virksomhedens medarbejdere, image, kultur, teknologi ogmarked/kunder. Da det vides, at QZ-data har problemer medoverholdelse af dead lines og innovation mht. nye produkter, erdet oplagt, at en ny definition af hele servicekonceptet skal ske iden fusionerede virksomhed.
 
 
Valg af et af værktøjerne

 • Der skal tages udgangspunkt i både strategien for den nye virksom­hed, de afdækkede problemer og aktørerne, som skal føre dette udi livet. Dermed skal opgave 1 anvendes og personaleressourcerneskal vurderes. Det forventes, at der med baggrund i de forskel-lige lederroller og ledernes adfærd bliver foretaget en analyse medbaggrund i mindst 2 af de strategiske ledelsesværktøjer. Her skalsom minimum de to direktører inddrages i analysen.
 • Valget af værktøjerne er helt afhængig af begrundelserne (dervides så forholdsvis lidt om virksomheden, at flere valg kan værevelbegrundede).
 
 
HR funktionens placering

 • HR funktionen kan med fordel placeres som en stabsfunktion ogaltid så højt i organisationen som muligt. Det vil sige som en stabs­funktion til direktøren. Begrundelsen for at være højt placeret erbåde for at kunne virke overfor hele organisationen og for at væreså tæt på informationerne og beslutningsprocesserne som muligt.Det er naturligt at anvende stabsfunktionsprincippet, idet HR errådgivende, og de enkelte liniefunktioner er beslutningstagere. Iet tilfælde som her, hvor der skal laves væsentlige ændringer, kandette gøres gennem direktøren, som funktionen jo refererer til.
 
 
HR funktionens opgaver og ansvar

 • Her er det både vigtigt at vise forståelse for »fagets« bredde og sikresig, at funktionen løser alle de »teoretiske« væsentlige opgaver, ogdet er vigtigt at kunne fokusere på de fra casen indikerede områder, HR funktionen skal arbejde med.
 • Overordnet set skal HR funktionen i en virksomhed af denne stør-relse og i denne situation fokusere på at være med i strategiudarbejdelsen og sikre, at HR strategien er i fokus. Endvidere ved vi, at der skal skabes fælles rammer og strukturer, hvilket kan gøres med personalepolitik, MUS, stillingsbeskrivelser, registreringssystemer mm. Udviklingsopgaven ved vi er væsentlig i en vidensbaseret virksomhed. Virksomheden står overfor en rekrutteringsopgave, hvorfor det er væsentligt, at de rette medarbejdere rekrutteres. I en fusion er der en stor opgave i at lave kompetenceafdækning og lave en ny organisationsplan. Endvidere er der hele området mht. at skabe en ny kultur og sikre medarbejdernes tilfredshed. Der skal skabes en ny lønstruktur, og det skal vurderes efter hvilke principper, aflønningen skal ske (niveau). Der kan nævnes flere områder end disse, men det er væsentligt, at der er taget stilling til de i casen fremhævede områder.
 • Ud fra lærebogen skal der tages stilling til alle HR områderne- hvilket evt. kan gøres ved at bortargumentere nogle områdergrundet virksomhedens størrelse, situation, ledelse osv. Der kanevt. vurderes på, om nogle HR opgaver kan nedprioriteres i startenfor at skabe øget fokus på de væsentligste områder.
 • Der skal vurderes på forskellen på at løse HR opgaverne decentralti de enkelte linieafdelinger og centralt i HR funktionen. I et til-fælde som dette, hvor en fusion har samlet to væsentlig forskelligevirksomheder, er der meget, der taler for at løse tingene centralt.Hermed bygges på en fælles og ens platform.
 • Grundet ovenstående kan det være nødvendigt at give en del ansvar og kompetence til HR funktionen. Hvis væsentlige ændringerog tilpasninger skal ske, er det vigtigt, at de reelt får mulighedenfor at gøre dette.
 • Ud fra valget af de strategiske ledelsesværktøjer skal det sikres, atHR funktionen er med til at understøtte dette. Der skal dermedvære god sammenhæng, så afhængigt af valget af strategisk ledelsesværktøj skal der tildeles HR funktionen opgaver/ansvar/rolle herudfra.
 
 
Opgave 3 - 40%
Opstil en konkret model/plan for rekruttering/fastholdelse og kompetence-udvikling af medarbejderne i QZ-Data.
 
I besvarelsen skal der laves en model/plan for, hvorledes de nye medarbejdere bliver rekrutteret til virksomheden og en model/plan for fastholdelse af medarbejderne - herunder kompetenceudvikling. Med model/plan menes både teorier og handlingsforløb.
 
Overordnet set er der to måder at løse virksomhedens kompetence-mangler på - nemlig ved at rekruttere nye (måske afskedige samtidigt) og ved at udvikle eksisterende ressourcer. Derfor er der stor sammen-hæng i dette spørgsmål, idet hele den overordnede behovsafdækning gøres både med henblik på at rekruttere nye medarbejdere og på at udvikle de nuværende ansatte.
 
Personaleplanlægning/rekruttering

 • Dette spørgsmål er lige efter bogen med hensyn til personaleplanlægning. Det er væsentligt, at elementerne bliver målretteti relation til den nye strategi og de produkter, der skal udviklesog markedsføres, ledelsen samt naturligvis personalepolitikken.Der kan henvises til den allerede behandlede overordnede vision,strategi og mål i de to tidligere spørgsmål - hvilket er første stepi personaleplanlægningen.
 • Rekrutteringen kan tage udgangspunkt i rekrutteringsplanen, hvorder skal argumenteres for hele processen - dette skal begrundes udfra virksomhedstype og de medarbejdere, der skal rekrutteres. Derer en del ting i casen, der peger på både hvilket uddannelsesniveau,hvilke personlige egenskaber mm. vedkommende skal have. Dettekan fremhæves, idet den anvendte procedure er afhængig heraf.
 • Af værktøjer kan eksempelvis anvendes »diamanten« - det er væsentligt, at man starter med strategien, således at rekrutteringenopfylder denne, og at det der med er de rette medarbejdere, derrekrutteres. Ud fra den overordnede model (»diamanten«) skalder opstilles en reel plan for hele rekrutteringsprocessen, såledesat der er taget stilling til specifikation af behov gennem job- ogpersonprofil, ekstern/intern rekruttering, medievalg, interviewmetode og interviewpersoner, anvendelse af test, kontrol af dataosv.
 • De personer, der skal tage aktiv del i rekrutteringsprocedurenved vi gennem casen noget om. Dette skal være med til at afgøre,hvordan processen laves. Meget taler for en stram struktur og engod planlægning både på overordnet niveau og på stillingsniveau.Endvidere peger meget på, at Hanne kan spille en aktiv rolle gen­nem hendes baggrund og funktion.
 
 
Fastholdelse

• Der kan tages udgangspunkt i, hvad der får folk til at blive påvirksomheden - Maslow og Herzberg kan anvendes hertil somgrundlæggende teori. 
 • PU-modellen på side 237 i lærebogen kan anvendes til at sætte det hele ind i en overordnet ramme og netop skabe struktur. Det er væsentligt, at modellen anvendes, således at forståelse for denne vises - den skal ikke blot henvises til. Grundlæggende skal dernaturligvis tages udgangspunkt i de overordnede nye mål/strategier/politikker for den nye virksomhed. Derefter skal kompetencebehovene opgøres, og det nuværende stadie skal undersøges.Det skal vurderes, hvilke værktøjer der kan anvendes til denneafdækning (MUS, spørgeskema, test, mm.). Hvorledes dækkesbehovene (kursus, sidemandsoplæring osv.). Hele modellen kanmed fordel anvendes - således at også evaluering, økonomi mm.vurderes.
• Fastholdelsesværktøjer som MUS, stillingsbeskrivelser, stillingsvurdering, præstationsvurdering, lønsystemer/bonus mm. skal behandles. Det er væsentligt, at casen hele tiden anvendes til atargumentere for nødvendigheden heraf.
 • Denne sidste opgave giver netop rig mulighed for at anvende alle tænkelige værktøjer - idet fastholdelse netop inkluderer alt.