Case: Fix og Færdig udlejning A/S


Case med brug af bogens teori


Nogle af de i Human Resources bogen beskrevne modeller og teorier kan erfaringsmæssigt være svære at omsætte til praksis. Specielt de strategiske værktøjer kan for mange virke »uhåndterbare«. Derfor vil en af personaleplanlægningsmodellerne og de strategiske ledelsesteorier i det følgende afsnit blive behandlet ud fra en fiktiv case. Der er tale om en kort og forsimplet eksemplificering, som udelukkende skal give en ide om den praktiske anvendelse, og det er derfor ikke ment som en reel indføring i brugen af værktøjerne.
 
Efterfølgende case og strategiske planlægningsproces er lavet til brug i undervisningen, hvor blandt andet følgende emner kan dis-kuteres lærer og studerende imellem:

  • Identificer inden for hvilke områder Fix og Færdig Udlejning A/S har de største udfordringer både nu og i fremtiden.
  • Foretag en analyse af de opstillede løsninger for henholdsvis personaleplanlægning og valg af strategiske ledelsesværktøjer.
  • Udarbejd forbedringsforslag til de opstillede løsninger og kom med forslag til hvilke andre løsninger, der vil styrke Fix og Færdig Udlejning A/S.

 

 

Casen kan herudover i undervisningen anvendes som grundlag for forberedelse til eksamen, hvor der hermed er en fælles reference-ramme, som hovedparten af fagplanen kan relateres til.

Fix og Færdig Udlejning A/S

Fix og Færdig er en byggemarkedskæde, som er repræsenteret i de større byer i Danmark. Der er i øjeblikket 35 byggemarkeder i 19 byer, hvor repræsentationen især er stor i de 4 største byer. I byggemarkederne er der et selvstændigt forretningsområde, som står for udlej­ning af værktøj og materiel til kunderne. Dette forretningsområde er oprettet som et selvstændigt selskab »Fix og Færdig Udlejning« med eget cost-/profit ansvar, og det kører derfor uafhængigt af det øvrige byggemarkeds aktiviteter. Der betales leje af lokaler og et bidrag for de ydelser, som man ellers modtager fra byggemarkedet.
 
Værktøjerne og materiellet er opdelt i flere kategorier, som både går mod forskellige kundegrupper og forskellige anvendelsessteder. De 2 primære kundegrupper er privat- og erhvervssegmentet, hvor privatsegmentet er hele »gør det selv folket«, som laver mange ting selv i både bolig og have. Erhvervssegmentet, som udgør ca. 20% af omsætningen, er mindre håndværksmestre, som lejer forskelligt værktøj til små afgrænsede opgaver - hvilke netop udgør en så lille del af deres forretning, at det ikke kan betale sig at investere i værk-tøjet selv. Med hensyn til anvendelsessteder er der også to primære kategorier; nemlig værktøjer til boligen og til haven. Boligværktøjerne er eksempelvis gulvslibere, slagboremaskiner, vinkelslibere og tapetborde, mens haveværktøjerne eksempelvis er havetromler, fliseskærere, stiger, vibratorer, fræsere og højtryksspulere.
 
Udlejningsfirmaet står generelt over for store udfordringer i form af øgede forventninger hos kunderne om et højt rådgivningsniveau, god og hurtig information om tilgængelige værktøjer og deres anven-delse samt et stadigt stigende krav til, at værktøjerne er til rådighed, når kunderne ønsker det. Sidst - men ikke mindst - skal værktøjerne opfylde kundernes individuelle behov til en konkurrencedygtig pris i forhold til selv at investere i værktøjerne.
 
Udlejningsfirmaet har en fælles overordnet ledelse og administra tion i Danmark og har derudover personale på samtlige byggemarkeder til at betjene kunderne. Indtil videre har udlejningsfirmaet arbejdet efter mål- og rammestyring med decentralt budgetansvar i de enkelte byg­gemarkeder. Hver afdeling ledes af en afdelingsleder, der sammen med den overordnede ledelse udgør udlejningsfirmaets ledergruppe på 38 personer - 3 fra hovedafdelingen og samtlige afdelingsledere. Firmaet har i alt ca. 200 fuldtidsansatte medarbejdere og herudover adskillige mere løst tilknyttede medarbejdere med forskellige typer kontrakter. Da den sidstnævnte gruppe af medarbejdere netop anvendes til at sikre fleksibilitet i bemandingen, varierer størrelsen af denne gruppe meget, men i øjeblikket er der ca. 80 medarbejdere. På hovedafdelingen udføres al fælles ledelse og administration af 10 medarbejdere.
 
Hovedafdelingen (hvor de 3 førstnævnte er med i ledergruppen) består af:

 

  • Administrerende direktør Poul Hansen.
  • IT-chef Iben Jørgensen.
  • Indkøbs- og salgs-/marketingschef Bente Nielsen, som i afdelingen har 1 person til både opsøgende »salg« overfor håndværksmestre og til at forhandle gode indkøbsaftaler på plads. 
  • Sekretær Ulrikke Isaksen, som også har ansvaret for de dele af personaleadministrationen, der vedrører registrering af data og kontrakter.
  • Administrations- og regnskabsansvarlige Ellen Pedersen, som i afdelingen har 3 medarbejdere til løn, regnskab og generel admi­nistration.
  • Kvalitets- og koordinationschef Asger Jensen, som har ansvaret for at foretage målinger på tværs af afdelingerne og sikre, at »best practice« udbredes til de øvrige afdelinger.
 
Byggemarkederne er forskellige i størrelse, hvilket også betyder, at udlejningsvirksomheden varierer i størrelse de enkelte steder. Der er ansat fra 5 til 11 personer i de enkelte afdelinger, og det er op til hver enkelt afdelingsleder at bemande afdelingen ud fra princippet om selvstændigt budgetansvar. Derfor er det op til afdelingslederen, hvor mange personer der skal være ansat for at honorere kundernes krav, og det er op til lederen hvorledes forholdet skal være mellem fuld- og deltidsansatte samt fastansatte og fleksibel arbejdskraft.
 
Økonomien varierer fra afdeling til afdeling, og det er fra centralt hold besluttet, at det er nødvendigt at foretage en fast opfølgning og styring af de enkelte byggemarkeder, samtidig med at de enkelte afde-lingsledere føler det fulde ansvar for deres egen forretning. Succesen i de enkelte afdelinger er meget afhængig af lederen. I de butikker, hvor der er en dygtig leder, er resultaterne typisk gode, mens en dårligt ledet butik gennemgående giver dårlige resultater.
 
Efter nogle år med gode resultater er markedet blevet mere og mere presset grundet de faldende priser på en stor del af udlejningsmate-riellet. Mange kunder laver mere arbejde selv, men det gør også, at mange vælger at købe værktøjet selv. En anden årsag til at kunderne køber værktøjet selv er, at butikkerne ofte ikke er åbne på de tidspunkter, hvor kunderne har behov for værktøjet - nemlig om aftenen og i weekends. Flere kunder har endvidere oplevet, at det materiel, de ønsker at leje, allerede er udlejet, når de har behov for det. En stor del af materiellet er sæsonbetonet, hvilket er en stor udfordring for Fix og Færdig Udlejning, da der er en åbenlys konflikt mellem at reducere den økonomiske binding i materiel og serviceniveauet overfor kunderne.
 
Medarbejderne er generelt glade for at arbejde for Fix og Færdig Udlejning, og der er en større medarbejdertilfredshed i dette selskab end i Fix og Færdig. Medarbejdertilfredsheden hænger meget sam-men med hvor god ledelse, der er i den enkelte afdeling. Da der er tale om små enheder, varierer kulturen meget - så det er svært at tale om en samlet virksomhedskultur. Gennem de seneste måneder er der dog i ca. en tredjedel af afdelingerne - dem med dårlige økonomiske resultater - blevet en mere og mere anstrengt stemning, hvilket naturligvis skal ses i lyset af, at de presses mere og mere for at vise sorte tal på bundlinien.

Personaleplanlægning ved brug af diamanten 


I det følgende vises et simplificeret eksempel på brug af diamanten som personaleplanlægningsværktøj.
 
Mål/strategi/politikker
 
Mission
Fix og Færdig Udlejning udlejer højkvalitetsmateriel til privatkunder og mindre erhvervsdrivende til brug for projekter i hus og have.
 
Vision
Fix og Færdig Udlejning vil være den førende udlejningsvirksomhed på privatmarkedet i Danmark inden for værktøjer til brug i såvel have som bolig samt en attraktiv partner for de mindre erhvervsdrivende. Udlejningsmateriellet skal dække så bredt, at flertallet af hus- og haveprojekter kan laves ved brug heraf. Alle kunderne skal gennem professionel rådgivning kunne vælge de til lejligheden korrekte værk-tøjer, og det skal være muligt at foretage denne leje af værktøjer på for kunden belejlige tidspunkter. Udlejningspriserne på materiellet skal være på et niveau, som gør det fordelagtigt for kunden at leje, frem for at eje.
 
Mål
For Fix og Færdig Udlejning kan følgende overordnede mål opstilles på virksomhedsniveau:
  • En markedsandel inden for både privatkunde- og erhvervssegmentet på minimum 35% senest pr. 31.12.0X.
  • Overskud efter skat og afskrivning på minimum 5% af omsætningen i hvert enkelt forretningsår.
  • Andelen af kundeklager må højst være 2% af de gennemførte udlejninger for hver enkelt afdeling og højst F/2% for virksomheden samlet.
  • Ved medarbejdertilfredshedsmålinger i hver enkelt afdeling skal der opnås minimum en karakter 3 (på en 5 skala) på de enkelte
  • målepunkter, og gennemsnittet skal være minimum 3,5.
  • Højst 20% af kundehenvendelserne må resultere i, at udlejningen
  • ikke kan gennemføres pga. manglende materiel.
  • Samtlige medarbejdere med kundekontakt skal kunne rådgive kunderne professionelt omkring valg af - og anvendelse af - materiellet.
 
Strategi
 
For opfyldelse af ovenstående mål skal følgende strategier anvendes:
  • For opnåelse af den ønskede markedsandel skal antallet af afdelinger udvides fra de nuværende 35 til minimum 50. Dette ved enten at åbne udlejningsforretninger i andre byggemarkedskæder eller gennem opkøb. Herudover skal nuværende markedsandel i de enkelte afdelinger som minimum fastholdes ved at øge markedsføringsindsatsen over for de udvalgte kundesegmenter.
  • Opnåelse af lavest mulig økonomisk binding i materiel kombineret med højst mulige serviceniveau skal opnås ved at indgå gode indkøbsaftaler med leverandørerne, ved at udleje materiel på tværs af afdelingerne og ved at påvirke kunderne til at lave forhåndsbestillinger af materiel - således at udnyttelsen af eksisterende materiel øges.
  • Samtlige afdelinger skal præges af dygtig ledelse for at øge både medarbejder- og kundetilfredsheden, hvorfor der skal gennemføres højnelse af lederniveauet ved både uddannelse og rekruttering.
  • Samtlige medarbejdere med kundekontakt skal inden for indeværende forretningsår have gennemført en oplæring i samtlige udlejningseffekter.
 
Ovenstående er overordnede strategier for virksomheden samlet, hvilke skal nedbrydes og operationaliseres til afdelingsniveau efterfølgende.
 
Politikker
Efterfølgende politikker er udelukkende et uddrag af de overordnede politikker på virksomhedsniveau i Fix og Færdig Udlejning. Herud­over følges politikkerne for Fix og Færdig, og det er op til hver enkelt afdelingsleder at udarbejde de politikker, der for hver enkelt afdeling er de mest relevante og nærværende.
Fix og Færdig Udlejning vil tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere ved at tilbyde gode ansættelsesbetingelser i form af lønpakke, uddannelse og udvikling, arbejdstider samt gennem et godt arbejdsklima.

 

 

  • Lønpakken sammensættes fleksibelt, således at de enkelte ansattes individuelle behov opfyldes bedst muligt. Herunder er medarbejderne selv med til at fastlægge, hvorledes splittet skal være mellem grundløn, pension og forskellige goder.
  • En gang om året gennemføres medarbejderudviklingssamtaler, hvor uddannelse og udvikling aftales med nærmeste leder. Samtlige medarbejdere med kundekontakt skal på ethvert tidspunkt være i stand til at rådgive kunderne professionelt omkring udlejningsmateriellet.
  • Da der er tale om lange åbningstider, er det op til hver enkelt afdelingsleder at tilrettelægge arbejdstiderne for de enkelte med­ arbejdere på en sådan måde, at individuelle behov opfyldes bedst muligt. Dette gøres bl.a. ved at lave arbejdstidsplaner løbende en måned frem.
  • Det gode arbejdsklima søges fremmet ved at fokusere på udpræget ansvarsdelegering til hver enkelt medarbejder, afholdelse af sociale arrangementer inden for de enkelte afdelinger og på tværs af disse samt ved at give medarbejderne indflydelse på deres arbejdsplads gennem udvalg og forskellige fora.

 
Fix og Færdig Udlejning vil afvikle medarbejderne på en værdig og planlagt måde, hvor der tages udpræget hensyn til den enkelte.
Der skal laves seniorordninger for alle over 55 år, hvor der sammen med den enkelte laves en plan for tiden indtil pensionering. Denne plan kan indeholde nedsat arbejdstid, fleksibel arbejdstid og andre arbejdsopgaver hvis muligt.
Hvis virksomheden er nødsaget til at foretage afskedigelser, skal dette gøres under størst mulig hensyntagen til de involverede. Dette sker ved at tage menneskelige hensyn i afskedigelsesprocessen og ved at forsøge at hjælpe medarbejderne videre i deres karriere.
Hvis afskedigelse er nødvendig ud fra medarbejderes manglende honorering af kravene til disse, gennemføres afskedigelsesproces­ sen ved først at give en advarsel, således at der er mulighed for forbedring. Sker der ikke de ønskede forbedringer, gennemføres afskedigelsen herefter.
 
Personalebehov (Her og nu - Prognoser)
Personalebehovet skal naturligvis opgøres for hver enkelt afdeling og derefter rapporteres videre til den overordnede ledelse. Her er det, for overskuelighedens skyld, valgt udelukkende at vise hovedafdelingen og afdelingerne samlet. Som det ses, indkalkuleres en udvidelse i antallet af afdelinger fra de nuværende 35 til 50 i 200X+3, hvilket er den væsentligste årsag til forøgelsen i antallet af medarbejdere. Der er ikke tale om en lineær prognose, idet der regnes med optimeringer, således at nogle af afdelingerne kan drives med færre ansatte. Opgørelsen af personalebehovet for de nuværende afdelinger vil naturligvis kunne ske med større sikkerhed end for de nye afdelinger. Dette kan tale for at opgøre behovet hver for sig - således at effekten af udvidelsen af antallet af afdelinger fremgår separat, men dette er ikke gjort her. Deltidsansatte er omregnet til »fuldtidsstillinger«.




Personalebehovet er opgjort ud fra de mål, der er sat for virksomheden samlet og for de forskellige funktioner og afdelinger. Per­sonalebehovet laves ud fra de nuværende forhold og inden for den planlægningshorisont, virksomheden generelt anvender. Da der her er tale om en strategisk planlægningsperiode på 3 år, ses behovet opgjort i indeværende år og de efterfølgende 3 år.
 
Personalestruktur
Personalestrukturen skal vise den nuværende organisation, både mht. hvor  mange og hvilke ansatte der er, og hvorledes disse er organiseret. Dette kan gøres ved at vise de enkelte stillinger i et organisations-diagram, som vist herunder.




Dette organisationsdiagram viser udelukkende den kvantitative personalestruktur i virksomheden på aggregeret niveau. Herudover skal der laves en kvalitativ oversigt over personalet, hvor der skal skabes en oversigt over uddannelsesniveau, erfaring, kurser, osv. for samtlige ansatte. Det kvantitative og kvalitative niveau i virksomheden kan efterfølgende sammenlignes med det opstillede behov.
Personalefremskrivning
Personalefremskrivningen tager udgangspunkt i det nuværende per-sonale og fremskrives over en periode, hvis længde er den samme som for opgørelse af behovet.
 
Personalefremskrivningen foretages ved at vurdere, hvor mange af de nuværende ansatte, der vil være til stede på et givet tidspunkt i fremtiden. For Fix og Færdig Udlejning gøres dette ved både at vurdere den historiske personaleomsætning og ved at vurdere de enkelte stillinger separat. Personaleomsætningstallene kan primært anvendes for salgsafdelingerne i Fix og Færdig Udlejning, da der er mange stillinger inden for samme kategori, mens alle stillingerne i hovedafdelingen skal vurderes enkeltvis - da det jo kan være specielle forhold der gør, at der har været, eller at der vil komme, afviklinger inden for planlægningshorisonten.
 
For hovedafdelingen er det sandsynligt, at sekretæren fratræder inden for nærmeste fremtid. Det vides, at hun både har ambitioner omkring familieforøgelse og erhvervskarriere, hvorfor der i 200X+2 planlægges med en nedgang i Ledese/sekretær fra 2 til 1 person. De øvrige stillinger i hovedafdelingen vurderes på samme måde, hvilket giver nedenstående planlægningsgrundlag. Det er klart, at der er en stor usikkerhed forbundet hermed, men det er det bedste bud på nuværende tidspunkt.
 
For de enkelte afdelinger giver afdelingslederne deres bud på, om der er specifikke stillinger, de regner med bliver ledige af den ene eller anden grund inden for planlægningshorisonten. Udover denne vurdering fra ledelsen ses der på den personaleomsætning, der har været i virksomheden inden for de seneste år. Da der er tale om meget forskelligartede stillinger, er det væsentligt, at de enkelte stillingskategorier vurderes hver for sig. Nedenfor ses personaleomsætningen for de relevante stillingskategorier for de seneste 3 år.



Som planlægningsgrundlag for årene fremover regnes der med følgende personaleomsætning, hvilket både er ud fra en gennemsnitsbetragtning for de foregående 3 år, og ledelsens bedste skøn over, hvorledes udviklingen i personaleomsætningen vil være fremover.

  • Afdelingsleder 5%
  • Salg fastansatte 9%
  • Salg deltid 12%
  • Backoffice 10%

Med i dette skøn er, at ledergruppen er enige i, at det er muligt at fastholde en lav personaleomsætning for deres egen gruppe, mens de fastansatte salgs- og backoffice medarbejdere har forholdsvis let ved at finde andet arbejde og derfor har en højere omsætningsrate. For de deltidsansatte er raten endnu højere, og egentlig vurderes risikoen for værende høj for, at endnu flere vælger at fratræde, men personaleomsætningsprocenten sættes til 12 ud fra den antagelse, at det er muligt at holde på denne gruppe medarbejdere ved at tilbyde dem gode ansættelsesbetingelser. Hovedafdelingen har også vurderet, om der er specielle forhold, såsom ekstraordinært mange forestående pensioneringer mm., der gør, at personaleomsætningstallene skal justeres op eller ned. Alle sådanne forhold skal tages med i overvejelserne inden personaleomsætningstallene anvendes til at foretage fremskrivningen. Hvis der havde været mange ekstraordinære forhold - så ville disse naturligvis skulle med i fremskrivningen.




Personaleplaner (rekruttering/afvikling/udvikling)
Ud fra ovenstående er det muligt at sammenstille den nuværende personalestruktur med det nuværende behov. Hermed ses det hvorledes ressourcerne skal tilpasses for at matche det aktuelle behov. Ved at sammenstille fremskrivningen med behovet opgjort på længere sigt er det muligt at lægge planer for både rekruttering, eventuel afvikling og uddannelse/udvikling.
 
Planlægning på kort sigt
Planlægningen på kort sigt er justering af den eksisterende orga­nisation ud fra de krav, der stilles her og nu. Disse behov vil ofte ses som problemområder - eksempelvis kundeklager, dårlige økonomiske resultater, personale der mistrives osv. Det følgende er få fiktive eksempler på kortsigtede personaleplaner for Fix og Færdig Udlejning:

  • Rekruttering af ny afdelingsleder for afdeling 25 og 32
  • Uddannelse i materialekendskab for 74 medarbejdere
  • Lederudviklingskursus for 12 af afdelingslederne

Planlægning på langt sigt
Ved at sammenstille behovet for personale med fremskrivningen fås følgende rekrutteringsplan:




Planlægningen på langt sigt tager både hensyn til fratrædelserne (de  medarbejdere der erfaringsmæssigt og ud fra individuelle vurderinger forlader virksomheden) og behovet for medarbejdere, hvilket både kan være et positivt og negativt behov (resulterer i henholdsvis rekruttering og afvikling). I ovenstående rekrutteringsplanlægning tages der ikke hensyn til, at nogle af de nyansatte medarbejdere også kan forlade virksomheden, hvilket specielt skal overvejes, når der er tale om en sådan ekspanderende virksomhed. Da planlægningsho-risonten kun er 3 år, og da planlægningen kun foretages for at give en indikation af, hvor mange medarbejdere der løbende skal rekrut-teres, foretages der ikke flere udregninger end disse. Tallene bliver ikke nødvendigvis bedre og mere nøjagtige ved at lave detaljerede udregninger - det er mere væsentligt at være sikker på, at forudsætningerne bag udregningerne holder stik og så holde udregningerne på et gennemskueligt niveau.
 
Der kan foretages en hurtig kontrol af udregningerne ved at anvende følgende formel:

Rekruttering (64+71+51) = Fratrædelser (290-212) + ændring i
organisationens størrelse (398-290)
hvilket ses at give det samme på begge sider af lighedstegnet.
 
Uddannelsesmæssigt skal følgende planlægges:
 I hver afdeling laves der individuelle uddannelsesplaner for hver en-kelt medarbejder. Nogle af uddannelsesaktiviteterne er så generelle for de enkelte afdelinger, at planlægningen laves på virksomhedsniveau. Det følgende viser nogle få eksempler på, hvilke generelle uddannelsestiltag, der planlægges for Fix og Færdig Udlejning:

  • Nyansatte ledere skal alle gennemføre lederuddannelsen inden for de første 3 måneders ansættelse.
  • Nyansatte salgsmedarbejdere i de enkelte afdelinger skal alle gennemføre kurset i materialekendskab inden for den første ansættelsesmåned.
  • Teambuildingsaktiviteter skal planlægges og afholdes i de enkelte afdelinger i 200X+1.
     

Individuel personaleplanlægning
Den individuelle personaleplanlægning skal laves for hver enkelt medarbejder og vil her kun blive vist med et eksempel for sekretæren i hovedafdelingen.
 
Følgende er aftalt mellem Ulrikke Isaksen og Poul Hansen ved  medarbejdersamtale afholdt januar 200X:

 

  • Ulrikke skal, for at udvide sit kendskab til de enkelte afdelinger,
    i 2 gange 1 uges jobrotation i afdeling 3 og 7 inden udgangen af
    200X.
  • Ulrikke påbegynder uddannelsen i Human Resources på Akademiuddannelserne sommeren 200X, og virksomheden refunderer alle kursusomkostninger ved beståelse af eksamen.
  • Ulrikke deltager i konference om salg og marketing i efteråret 200X.
  • Ulrikke støttes i sit ønske om at tage flere kurser på Akademiuddannelserne fra sommeren 200X+1, og virksomheden refunderer alle kursusomkostninger ved beståelse af eksamen.
  • Ulrikke skal i forbindelse med sine gennemførte uddannelser have
    flere opgaver og mere ansvar, således at hun får mulighed for at anvende det indlærte, og således at hun fagligt og personligt udvikles.

 

I Fix og Færdig Udlejning er der - især i hovedafdelingen - fuld bevidsthed om, at realiseringen af virksomhedens vision og overordnede mål kræver en stram  styring og klar strategi. Det er derfor erkendt, at nye strategiske ledelsesværktøjer skal indføres for at nå målene og for at kunne styre den meget decentrale organisation. I det følgende vurderes de forskellige strategiske ledelsesværktøjer med hensyn til deres anvendelighed for virksomheden.
 
Inden valget af strategiske ledelsesværktøjer opstiller ledergruppen de behov og krav, der skal opfyldes. Kravene er vægtet forskelligt, hvorfor ledelsen har prioriteret disse:
 
Ufravigelige krav

Det skal være muligt, minimum på ugentlig basis, at lave opfølgning på alle afdelingers økonomiske resultater i forhold til det budgetterede.
Det skal være muligt at lave opfølgning på kundetilfredsheden og serviceniveauet over for kunderne samt at kunne foretage regulering heraf i afdelingerne.
Det skal være muligt at følge op på og støtte specielt de svage ledere i ledelsen af deres afdelinger.
 
Væsentlige men fravigelige krav
  • Værktøjerne skal understøtte en evolutionær forandrings- og forbedringsproces i de enkelte afdelinger baseret på benchmarking mellem afdelingerne og med konkurrenterne.
  • Det skal være muligt at holdningspåvirke lederne og de øvrige medarbejdere, således at motivationen og fællesskabsfølelsen øges på tværs af afdelingerne.
  • Kreativiteten i virksomheden skal generelt øges, således at forretningen udvikles i takt med markedets ændrede krav, og således at der differentieres i forhold til konkurrenterne.

På grundlag af de opstillede krav, og med de overordnede mål for virk­somheden in mente, vurderer ledelsen nu relevansen af de forskellige strategiske ledelsesværktøjer - hvor relevansen udelukkende er vurderet i forhold til Fix og Færdig Udlejning (hvor der naturligvis skal tages forbehold for det begrænsede vidensniveau om virksomheden).







Ledelsen er nu på baggrund af denne korte analyse og vurdering af de 10 udvalgte strategiske ledelsesværktøjer i stand til at vælge, hvilke af disse der vil understøtte den videre udvikling af Fix og Færdig Udlejning bedst muligt. Ledelsen har erkendt, at hvis der skal sikres det rette og helhjertede fokus på det fremtidige strategiske ledelsesværktøj, så skal der kun vælges 1 af værktøjerne og maksimalt 2, hvis de naturligt supplerer hinanden og er med til at opfylde de vedtagne krav.
 
Ud fra at de ovenstående mål skal opfyldes bedst muligt, vælges følgende strategiske ledelsesværktøjer:
  • Balanced Scorecard - for at sikre en balanceret rapportering og en beskrivelse af årsag/virkning sammenhænge, hvilket dermed kan anvendes til at styre virksomheden ud fra andre parametre en blot de økonomiske nøgletal.
  • Værdibaseret ledelse - for at sikre, at de bløde værdier er gennemtænkt og at de faktisk anvendes i den daglige ledelse af virk­somheden, hvilket kort gennemgås i det følgende.
 
Balanced Scorecard
Faser i indførelse af Balanced Scorecard
Hos Fix og Færdig Udlejning er det besluttet, at indførelsen af Balanced Scorecard skal følge nedenstående faseplan:






Fælles mission og vision udarbejdes i ledergruppen, således at alle er enige om de overordnede mål og rammer for virksomheden, og således at det videre arbejde bygger på rette grundlag.
Mission:
Fix og Færdig Udlejning udlejer højkvalitetsmateriel til privatkunder og mindre erhvervsdrivende til brug for projekter i hus og have.
 
Vision:
Fix og Færdig Udlejning vil være den førende udlejningsvirksomhed på privatmarkedet i Dan-mark inden for værktøjer til brug i såvel have som bolig samt en attraktiv partner for mindre er­hvervsdrivende. Udlejningsmateriellet skal dække så bredt, at flertallet af hus- og haveprojekter kan laves ved brug heraf. Alle kunderne skal gen-nem professionel rådgivning kunne vælge de til lejligheden korrekte værktøjer, og det skal være muligt at foretage denne leje af værktøjer på for kunden belejlige tidspunkter. Udlejningspriserne på materiellet skal være på et niveau, som gør det fordelagtigt for kunden at leje frem for at eje.
 
Herefter fastsættes organisationens overordnede mål inden for de fire grundlæggende perspektiver:







Ud fra disse overordnede mål for virksomheden, som anvendes til at sikre rette fokus inden for alle perspektiverne, er det muligt at opstille de strategier, der skal til for at opfylde målene, og det er muligt at fastsætte den indbyrdes sammenhæng/afhængighed, der er mellem målene. I Fix og Færdig Udlejning besluttes det at satse på følgende 4 overordnede strategier for at søge målene opfyldt:
  • Skoling af ledere og medarbejdere (bedre materielkendskab, håndværkerviden, salg og ledelse).
  • Styrke forretningsudvikling (udvikle koncepter, afdelinger og procedurer).
  • Styrke marketing (forbedre kunders viden, markedsandel og rådgivning).
  • Indførelse af fælles EDB system (bedre materieludnyttelse, datagrundlag og synlighed).
 
Hermed er det muligt at opstille et strategitræ, som viser sammen-hængen mellem både målene og strategierne:







Ovenstående skal være med til at definere den indbyrdes afhængig-hed mellem målene og de valgte overordnede strategier. Herefter er det muligt at opstille kritiske succesfaktorer og at definere de konkrete og detaljerede mål, som Fix og Færdig Udlejning skal arbejde efter. Dette skal være så operationelt, at de involverede kan se hvilke konkrete mål, der skal opfyldes, og således at der i praksis kan følges op herpå. Nedenstående viser kun udvalgte eksempler på de konkrete handlingsplaner. Endvidere er det væsentligt, at der opstilles resultatmål, der sikrer, at der under målingen fokuseres på alle 4 perspektiver.








Som det ses af ovenstående, er de fire perspektiver analytisk adskilte, men påvirker hinanden gensidigt. Tilsammen udgør de strategiske temaer og de kritiske succesfaktorer organisationens strategikort. Strategikortet klarlægger, hvilke af de udvalgte kritiske aktiviteter, der understøtter hvilket strategisk tema. Strategikortet bidrager til at klarlægge sammenhængene mellem årsag og virkning i organisationens strategi og giver en forståelse af, hvordan de forskellige perspektiver og kritiske aktiviteter relaterer sig til hinanden.
 
Den kritiske aktivitet (i kundeperspektivet) »Kunderne skal kunne få rådgivning i valg af materiel og anvendelse heraf« afhænger naturligvis af de andre perspektiver:

  • Den måde afdelingerne tilrettelægger arbejdet på og den interne formidling af viden i Fix og Færdig Udlejning (interne processer).
  • Personalets tilfredshed med deres arbejde og deres vidensniveau (læring og udvikling).
  • De økonomiske rammer og den måde ressourcerne anvendes på (økonomi og effekt).
 
Når strategikortet udarbejdes er det vigtigt at huske, at det aldrig er muligt at opstille kritiske aktiviteter og mål for alt. Arbejdet med at udfylde strategikortet er derfor også et spørgsmål om at fokusere og prioritere organisationens indsats.
 
Efter denne overordnede opstilling af kritiske succesfaktorer og målepunkter skal det operationaliseres til at sætte konkrete initiativer i værk.
I Fix og Færdig Udlejning vælges det f.eks. at oprette en central marketingafdeling og en central skole for samtlige medarbejdere for at sikre, at kunderne får ens og tilstrækkelig information, og for at alle medarbejderne oplæres optimalt. Herudover er det na­turligvis op til de enkelte afdelinger at igangsætte initiativer så som ansættelse, afskedigelse, oplæring osv. for at kunne leve op til de fastsatte mål.
 
Slutteligt fastlægges det, hvordan organisationen skal »score« på de kritiske aktiviteter inden for de fire perspektiver, før resultatet kan betegnes som tilfredsstillende (f.eks. medarbejdertilfredsheden er minimum 3 på en 5-skala). Her skal det også fastlægges, hvilke konkrete målinger, der skal foretages (brugerundersøgelse, statistik, ressourceforbrug pr. enhed etc.).
 

Værdibaseret ledelse


Ledelsen er bevidst om, at der skal dannes et ens værdigrundlag for hele virksomheden, både for at bygge på gode værdier og for at skabe en mere homogen virksomhedsprofil og sammenhold på tværs af afdelingerne.
For at sikre dette vælger Poul Hansen at gennemføre følgende proces:

  • Udarbejdelse af et oplæg til værdigrundlag (Ulrikke Isaksen og Poul Hansen).
  • Diskussion af oplæg og forslag til forbedringer (hele ledergruppen).
  • Formulering af endeligt værdigrundlag.
  • Formulering af personalepolitik generelt i Fix og Færdig Udlejning.
 
Da Fix og Færdig Udlejnings afdelinger er placeret i byggemarkedskæden Fix og Færdig's lokaler, og da de enkelte afdelingers medarbejdere dermed har mere med disse folk at gøre end med de øvrige afdelinger, er det væsentligt, at værdigrundlaget for de to virksomheder er afstemt, og at de ikke kolliderer på væsentlige områder.
 
Poul Hansen er meget opsat på, at det er de rigtige værdier, virksomheden fremover skal baseres på. Han har derfor valgt selv at lave første udkast sammen med Ulrikke. Dette også fordi ledergruppen er for stor til at gøre dette i fællesskab.
 
Forslag til værdigrundlag for Fix og Færdig Udlejning


Fix og Færdig Udlejning har til opgave at yde service overfor private og mindre erhvervsdrivende. Dette skal ske med respekt for den enkelte, og alle skal modtages med ligeværdighed, dialog og tillid.
 
Fix og Færdig Udlejning skal være en attraktiv arbejdsplads, der er præget af effektivitet, samarbejde og stadig udvikling. Virksomheden skal som arbejdsplads være kendetegnet ved et udfordrende og sundt arbejdsmiljø. Fix og Færdig Udlejning skal være en virksomhed, hvor medarbejdernes ansvarlighed, engagement og initiativ værdsættes, og hvor mangfoldighed betragtes som et aktiv.
 
Følgende værdier skal være kendetegnende i alle afdelinger af virksomhe­den og det skal til enhver tid tilstræbes at arbejde mod opnåelse heraf:

  • Professionalisme
  • Åbenhed
  • Ærlighed
  • Rettidighed
  • Respekt for andre
 
Ovenstående må ikke blot være indholdsløse ord, men skal konstant være samtlige medarbejderes »ledestjerne«. Hver enkelt skal derfor hele tiden sikre sig, at dette værdigrundlag anvendes i de daglige handlinger.
 
Poul Hansen er meget bevidst om, at der kan være meget lang vej fra at have defineret ovenstående værdigrundlag til at sikre den efterlevet, og til at det rent faktisk kommer til at fungere som et overordnet strategisk ledelsesværktøj. Derfor vil han foretage følgende for at støtte op om indførelsen af værdibaseret ledelse:


  • Udarbejde en generel personalepolitik for virksomheden, som understøtter værdigrundlaget.
  • Anvende storytelling for at sikre konstant opmærksomhed på værdierne.
  • Uddanne alle lederne i virksomheden og selv foretage direkte påvirkning af den enkelte for at sikre fælles værdigrundlag.
  • Sikre tilstrækkelig information til alle afdelinger for at alle kan føle sig som en del af en større virksomhed og som en del af et værdibaseret fællesskab.
  • Sikre sammenhæng mellem procedurerne og retningslinierne i virksomheden og det udarbejdede værdigrundlag.
 
Disse tiltag vil Poul Hansen gennemføre på følgende måde:
 
Personalepolitikken skal afspejle værdigrundlaget ved at være holistisk og værdibaseret frem for regelstyret. Personalepolitikken skal give rammerne, som medarbejderne kan og skal arbejde inden for - det er så op til dem selv at udfylde disse rammer og selv at gribe de muligheder, der skal lægges op til i personalepolitikken. Eksempelvis er det op til de enkelte medarbejdere og ledere at sikre sig, at uddannelsesniveauet er tilstrækkeligt, og at der laves karriereplanlægning for den enkelte. Dette skal ikke ske ved hjælp af stive regler, men på basis af en vifte af muligheder.
 
Storytelling skal anvendes ved hele tiden at identificere de gode succeshistorier, der sker overalt i organisationen og fortælle dem i de øvrige afdelinger. Medarbejderne i Fix og Færdig Udlejning skal føle sig som en del af en succesfuld virksomhed. Endvidere vil Poul fortælle nye medarbejdere om virksomhedens historie og milepæle, således at alle får et grundlag at arbejde videre på - medarbejderne skal føle sig rodfæstet.
 
Uddannelsen af alle lederne i virksomheden skal ske ved i praksis at give en formel uddannelse, hvor øjnene skal åbnes for vigtigheden af at lede efter værdier og naturligvis specielt de for Fix og Færdig Udlejning vedtagne værdier. Herudover skal de enkelte ledere »klædes på« med nogle værktøjer til at kunne lede efter disse værdier. Disse værktøjer er beskrevet under procedurer og retningslinier.
 
Informationen til samtlige medarbejdere skal være fyldestgørende til, at medarbejderne føler, at de er informeret om alle betydende ting. Dette kan gøres ved at informere på Intranettet - da der her er tale om en meget decentral organisation. Endvidere vil Poul prioritere selv at komme rundt i afdelingerne og informere om de strategiske emner i virksomheden, lige som han vil stå for den informationsmæs-sige prægning af ledergruppen.
 
Procedurerne og retningslinierne i virksomheden skal bygge på værdigrundlaget. Fix og Færdig Udlejnings stillingsbeskrivelser, målaftaler, præstationsvurderings- og medarbejdersamtalesystem skal laves således, at værdigrundlaget understøttes. Dette er for de enkelte lederne meget konkrete hjælpeværktøjer i forbindelse med den praktiske ledelsesudøvelse.