Opgaver til faget Human Resources

Tværgående opgaver til faget Human Resources

I de følgende opgaver stilles der tværgående spørgsmål, som dækker hele fagplanen i faget Human Resources. En del af spørgsmålene vil derfor først kunne besvares til fulde, efter at pensum er gennemgået.
 
Nogle af spørgsmålene er stillet ud fra omfangsrige cases, mens andre er korte tværgående spørgsmål. De korte tværgående spørgsmål er relevante undervejs i undervisningsforløbet, mens de opstillede cases er ment som en god træning til eksamen.
 
 
Opgave 1
Copy Comp er en virksomhed, som har specialiseret sig i at lave opsætning, print og indbinding af bøger, lave layout og kreative op­gaver samt foretage »masseprint« for virksomheder og organisationer. Virksomheden ledes af Carl Jensen, som netop for 6 måneder siden har overtaget direktørposten fra virksomhedens stifter. Copy Comp blev stiftet i 1973 af Hans Iversen, som startede virksomheden i sin egen kælder, hvor han lavede kopier på en spritduplikator for nogle få større virksomheder i nærområdet.
 
Virksomheden har tre forholdsvis forskellige kundegrupper, som netop dækkes af virksomhedens forretningsområder:

 • Forlag, som får lavet alt fra manuskript til færdig bog.
 • Virksomheder og organisationer med stort printbehov og uden tilstrækkelig egen printkapacitet.
 •Virksomheder og organisationer som har behov for færdigbearbejdning af skitser og udarbejdelse af layout samt udarbejdelse af kreative forslag helt fra idestadiet.
 
Selv om de to sidstnævnte forretningsområder begge har virksomhe­der og organisationer som kundegruppe er de meget forskelligartede, og der er kun meget lidt overlap mellem de kunder, der efterspørger løsninger fra de 2 områder. Forlagsområdet er kendetegnet ved, at forlagene bliver større og større og kundegruppen derfor mindre og mindre. Sårbarheden er derfor stor, og dette forretningsfelt bygger i øjeblikket kun på 5 forlag, hvoraf samarbejdet med de 3 har varet i over 15 år, mens de to sidste er blevet kunder inden for det seneste år.
 
Masseprint er også et forretningsområde, hvor Copy Comp er meget afhængig af få store kunder. Det er lykkedes virksomheden at indgå nogle langvarige kontrakter med 10 store virksomheder, som har kunnet berettige en investering på 10 millioner kroner i »state of the art« kopi-, trykkeri- og kuverteringsmaskiner. Kundemassen består, ud over de 10 meget store virksomheder, af ca. 25 mindre virksomheder og 35 organisationer. Ca. halvdelen af de sidstnævnte kunder har meget konstante og dermed let planlagte opgaver, mens den anden halvdel giver ad hoc opgaver - ofte med meget kort varsel.
 
Det kreative forretningsområde har en bred kundemasse, men mange af kunderne genererer kun en beskeden omsætning. Specielt har Copy Comp haft succes med at få nogle store faglige organisa­tioner som kunder, hvilke giver en god jævn omsætning. Carl Jensen ser dette forretningsområde som det store vækstpotentiale, men han erkender også, at der er mange gode og kompetente konkurrenter på dette område. Det kræver ikke megen investering - det er medarbej-derne, der er det vigtigste aktiv, hvorfor kompetente medarbejdere er den væsentligste konkurrenceparameter og den direkte adgang til flere opgaver og nye kunder.
 
Virksomheden har 75 medarbejdere ansat, heraf flere deltidsansatte for at tage højde for de meget variable opgaver. Den er organiseret ud fra de tre forretningsområder og ser ud som følger:
 
Salgsafdelingen består af Ove og 2 ældre medarbejdere, som alle har været ansat i mere end 20 år. De sælger hele virksomhedens ydelsespalette, men har dog det bedste netværk overfor virksomheder og or­ganisationer. Inge Petersen forestår selv størstedelen af salgsarbejdet overfor forlagskunderne. Salgsafdelingen har haft størst succes med at sælge printopgaver og har svært ved at få opgaver til den kreative afdeling. Mange af opgaverne i denne afdeling fås gennem personlige relationer og på baggrund af succesfulde opgaveløsninger.
 
Dan Henriksen er meget enig med Carl Jensen i, at der er po-tentiale inden for hans forretningsområde, men han mener ikke, at Copy Comp har de rette kompetencer ansat, og han mener ikke, at virksomheden i branchen er anset som en kreativ virksomhed. Han mener faktisk, at de af kunder og konkurrenter anses for værende en »tung« virksomhed, som er bedst på bog- og printområdet.
 
Der har længe været stor uenighed i ledergruppen, som består af Carl og de 3 afdelingsledere, omkring den overordnede strategi for virksomheden. Carl har - på overfladen - ændret en del gennem det halve år, han har været i virksomheden, men ændringerne er ikke slået fuldt igennem, idet nogle af medarbejderne fastholder de gamle principper. Ændringer er primært gået på nye arbejdsgange og visse rationaliseringer. Specielt Dan er uenig med den øvrige ledergruppe, idet han ser et stort behov for ændringer og en ny og ung profil af virksomheden for at tiltrække de kreative opgaver, mens de øvrige i ledergruppen i hovedtræk fastholder den nuværende kurs.
 
Dan er den eneste - udover Carl - i ledergruppen, som har en længerevarende uddannelse, og han er den yngste med sine 32 år. Både Hanne og Inge har arbejdet sig op i virksomheden, hvor de begge er startet som ufaglærte for mange år siden. De har klaret sig godt og har gennem årene vist endog rigtig gode resultater. Hanne og Inge ser ens på tingene og er gode til at hjælpe hinanden i forbindelse med arbejdspres i deres respektive afdelinger. Dette tætte samarbejde gennem mange år har gjort, at de også i fritiden tilbringer en del tid sammen.
 
Kim Karlsen er virksomhedens altmuligmand. Der findes efter sigende intet, han ikke kan lave - lige fra virksomhedens meget teknisk komplicerede produktions- og IT-apparat til forefaldende håndværkerarbejde. Han er en glad spasmager, som er vellidt af alle og som faktisk er med til at få mange ting til at glide. Han er mange gange blevet tilkaldt i sin fritid for at reparere produktionsapparatet, så opgaverne kan løses til tiden. Dette har han gjort med glæde, og han er også blevet belønnet godt herfor. På det seneste har specielt Print-afdelingen dog trukket så meget på hans arbejdskraft, at selv han er ved at have fået for meget. Han kan godt lide at være der, men ved også godt selv, at han med lethed kan finde andet arbejde - og er faktisk allerede blevet tilbudt flere jobs.
 
Tove er virksomhedens »strikse mor«. Hun sørger for de praktiske ting - såsom at rengøringen og madordningen fungerer - og leveran-dørerne til virksomheden styres i det hele taget med en hård hånd af hende. Hun er, specielt af de unge i virksomheden, lidt frygtet, idet hun aldrig er bleg for at sige sin mening og ofte kritiserer medarbejdere i andre afdelinger, hvis ikke de lever op til hendes høje faglige og personlige standard. Hun er en dygtig økonom mht. de praktiske og detaljerede opgaver, så fejl i hendes afdeling eksisterer ikke. Hun er dog ikke interesseret i de overordnede økonomiske opgaver og er dermed slet ikke med i den strategiske proces.
 
Åse er nyansat og afsluttede sin uddannelse som korrespondent for ca. 1 år siden. Hun har siden sin uddannelse haft et barselsvikariat i en politisk organisation, hvor hendes primære opgaver har været meget lig de opgaver, hun skal varetage hos Copy Comp - nemlig HR- og sekretæropgaver. Åse interesserer sig meget for HR området, men har ikke nogen teoretisk baggrund herfor og har udelukkende erfaring med den administrative styring af rekrutteringen og uddannelsesadministration. Carl vil anvende hende som sin højre hånd og forventer, at hun bliver inddraget i en stor del af opgaverne i virksomheden.
 
Virksomheden har, som det fremgår af organisationsdiagrammet, flere deltidsansatte. Andelen heraf er steget støt i takt med, at det er blevet sværere og sværere at planlægge arbejdsopgaverne, og denne medarbejdergruppe er derfor virksomhedens fleksible arbejdskraft. I kraft af større og større krav til medarbejderne efterhånden som maskineriet er blevet mere teknisk og kundernes krav til kreativitet og kvalitet er blevet højere, er problemet med den fleksible arbejdskraft vokset. De er ikke uddannet godt nok, og mange har så kort tids erfaring, at de ikke bliver dygtige og øvede nok til deres arbejde. De bliver typisk heller ikke i jobbet i særlig lang tid, idet mange af dem prioriterer et mere fast og sikkert job, når lejligheden byder sig.
 
Virksomheden har gennem mange år levet godt af forretningsom-råderne Print og Bog, men specielt de seneste år, hvor den nødvendige hardware er faldet drastisk i pris, er omsætningen og indtjeningsmarginen under pres. I takt med at indtjeningen har været under pres er stemningen i virksomheden også blevet noget dårligere. Med­arbejderne føler, at der bliver sparet for meget, og at de ikke bliver belønnet nok for den store arbejdsindsats, mange er nødt til at yde. Flere medarbejdere taler endvidere om, at deres markedsværdi falder, idet de ikke rigtig udvikler sig mere.
 
For en uge siden leverede Bog en meget stor bogleverance til et af de 3 forlag, som de har samarbejdet med længe. Det viste sig, at der var lavet graverende fejl, bl.a. i form af ombytning af 2 kapitler, i samtlige bøger. For at bevare forlaget som kunde har Carl været nødt til at love kunden en ny levering, hvor alle fejlene er rettet - na-turligvis på Copy Comps egen regning.
 
 
Spørgsmål 1
Du er blevet tilkaldt som konsulent og har af Carl fået til opgave at fremkomme med en overordnet plan for, hvad virksomheden skal fokusere på som det absolut første, for at få virksomheden på ret kurs. Din plan skal holdes på strategisk niveau, da Carl sammen med de øvrige medarbejdere herefter vil operationalisere planen. De ting i planen, som du ser som de væsentligste at udføre, skal beskrives i detaljer.
 
 
Spørgsmål 2
Virksomheden har problemer med at honorere markedets krav, hvilket bl.a. skyldes manglende kompetencer i virksomheden samt eventuelt en forkert »besætning« i visse stillinger. Foretag en analyse heraf og fremkom med begrundede løsningsforslag.
 
 
Spørgsmål 3
Carl har erkendt, at stemningen blandt medarbejderne ikke er god nok. Fremkom med forslag til, hvad Carl kan gøre for at vende denne udvikling samt hvem der skal være med i denne proces. Forslagene skal begrundes.
 
 
Spørgsmål 4
Det er vedtaget, at der skal rekrutteres 2 nye medarbejdere til Dan Henriksens afdeling for netop at styrke denne og dermed styrke hele virksomheden. De skal være »de bedste på markedet« for netop at sikre et nyt og rigtigt fokus. Lav en rekrutteringsprocedure med alle detaljerede aspekter heri og opstil en skitse til en personalepolitik inden for relevante områder med hensyn til at tiltrække og ansætte medarbejdere.
 
 
Opgave 2
Ideal Sound A/S er en højttalervirksomhed beliggende i Viborg i Midtjylland. Den har i øjeblikket ca. 240 ansatte og har i sin nuvæ-rende form kun eksisteret i 2 måneder. For 2 måneder siden fusionerede de to virksomheder Sound A/S og Wave A/S og flyttede hele den fælles aktivitet til Sound A/S's domicil i Viborg.
 
Wave A/S var beliggende i Odense på Fyn og havde både udvikling og produktion af højttalere i den meget avancerede ende af skalaen. Deres produkter var og er verdenskendte for den gode lyd og det gode design. Lige før fusionen havde Wave A/S 40 personer ansat, hvoraf de 15 arbejdede med design og udvikling, 20 med produktionsrelaterede jobs og de resterende 5 med administration og support.
 
Wave A/S har gennem de 8 år, den har eksisteret, været en god og profitabel virksomhed. Alle regnskabsår er afsluttet positivt og der har været en positiv omsætningsfremgang i alle årene. Gennem den seneste tid har Wave A/S dog flere gange været udsat for, at virksomheden ikke var stor nok til at kunne honorere markedets krav omkring vo lumen og uplanlagte ordrer. Ledelsen af Wave A/S er godt klar over, at hvis kampen skal vindes nu hvor den øgede globalisering slår igennem, så skal virksomheden være større.
 
Sound A/S har eksisteret siden 1979, hvor den blev grundlagt af 3 ingeniørstuderende, som mente at markedet for højttalere trængte til produkter af højere standard. Sound A/S har siden satset på den bedste ende af mellemprodukterne. De har i dag en bred palette af produkter til primært privatkonsumentmarkedet. Inden fusionen var der ansat ca. 210 medarbejdere i virksomheden, hvor ca. 20 beskæftigede sig med udvikling, 170 med produktion og 20 med administration og support.
 
Sound A/S har oplevet en øget konkurrence på så at sige hele produktsortimentet gennem de seneste 5 år. Som det er tilfældet med Wave A/S er markedet præget af globalisering, hvorfor hjemmemar-kedet oversvømmes af billige og gode produkter. De seneste 5 regn­skabsår er derfor afsluttet med røde tal på bundlinien og ledelsen har erkendt, at der nu skal ske noget markant med virksomheden for at overleve. De 5 år har drænet den ellers velspækkede pengekasse og endnu et par år med samme tendens vil resultere i manglende evne til at fortsætte driften.
 
Ledelsen af begge virksomheder har derfor gennem nogle måneder diskuteret en fusion, som så er realiseret ved at danne Ideal Sound. 30 medarbejdere fra Wave A/S er tilbudt at flytte med til Viborg, mens de resterende 10 er blevet fyret. De fyrede er 2 fra administra-tionen og 8 fra produktionen. Der er blandt Wave A/S's medarbejdere udbredt enighed om, at flytningen er problematisk. De ved, at de havde en god og sund virksomhed med et godt sammenhold medar-bejderne imellem. De fleste er endvidere bosat i Odense og omegn og ser det som et stort minus, at de skal flyttes til Viborg. Kun 5 af medarbejderne har besluttet sig for at flytte til Viborg, mens resten har lavet samkørsel og tager turen frem og tilbage hver dag - hvilket vil sige en transporttid på ca. 3 timer.
 
Den nye organisation ser ud som vist i nedenstående organisa-tionsdiagram. Christian Pedersen, der gennem 7 år har været direktør for Sound A/S, er blevet direktør for det fusionerede selskab. Grundet de dårlige resultater gennem de seneste år har han ikke længere alle medarbejdernes - specielt ikke ledergruppens - opbakning. Christian er som person behagelig og omgængelig, og han er god til at optimere den eksisterende produktion. Han er dog ikke nytænkeren og har derfor haft svært ved at ændre virksomheden og dermed tilpasse den til de nye krav. Christian er økonom og er 54 år gammel.
 
Direktøren fra Wave A/S, Lars Jensen, er blevet udviklingschef for Ideal Sound. Lars er kendt for at være innovativ og er som person meget konsekvent og handlingsorienteret. Han er meget respekteret for sin dygtighed blandt sine medarbejdere. Han har med sine kun 34 år opnået meget og vist gode resultater hele karrieren igennem. Han er uddannet civilingeniør og er blandt de bedste på sit felt.
 
HR-afdelingen består af 2 personer, som begge er fra det gamle Sound A/S. Pia Olsen, der er 52 år gammel, har været chef for afde-lingen gennem 7 år. Hun har kendt Christian det meste af sit vok-senliv og det var da også ham, der tog hende med til virksomheden, da han startede. Pia er uddannet kontorassistent og har arbejdet med personaleadministration gennem de seneste 15 år. Pia har en assi-stent, Susanne - som er 25 år gammel og uddannet korrespondent. Susanne har været i virksomheden ca. 1 år.
 
IT-afdelingen består af 3 personer, hvoraf den ene er fra det gamle Wave A/S. Lederen af afdelingen Ulla Jørgensen, er uddannet Infor-matikassistent, er 39 år gammel og har været i Sound A/S gennem de seneste 5 år. Udover Ulla er der Allan, som også er fra Sound A/S, han er 29 år gammel og er informatikassistent af uddannelse. Fra Wave A/S er der Majbritt, som er 35 år og Civilingeniør. Majbritt har selvstændigt stået for al IT i Wave A/S og hun er kendt som værende faglig meget dygtig og hun har altid været i stand til at finde en god og billig løsning på virksomhedens IT udfordringer.
 
Produktionsafdelingen ledes af Ole Iversen. Ole har været med fra opstarten af produktionen i Sound A/S i starten af 1980'erne, da de første modeller var udviklet. Ole har været meget dygtig til at lede produktionen, men den er nu ved at være så stor og så kompliceret, at han ikke længere har det fulde overblik. Han er ikke selv nået til den erkendelse endnu, men flere af medarbejderne har påpeget, at mange fejlinvesteringer kunne have været undgået, hvis overblikket havde været større. Endvidere mener mange, at uddannelsesniveauet blandt produktionsmedarbejderne er for ringe ud fra det meget specialiserede og teknisk komplicerede arbejde, de udfører. Blandt andet anvendes der nyt teknisk udstyr, som kun et fåtal er oplært i, og virksomhedens kvalitetsstandarder overholdes ikke, netop fordi de regler og procedurer, der er nedfældet her, ikke tages til følge.
 
Dennis Johnsen er udnævnt til leder af den, i forbindelse med fusionen, nyoprettede funktion Produktionssupport/kvalitet. Dennis har været leder af en af produktionsafdelingerne i Sound A/S og han har netop været på en 1-årig efteruddannelse inden for kvalitetsstyring/-sikring for at øge fokus herpå. Da funktionen er nyoprettet, er det op til Dennis at definere funktionen og finde ud af hvilke opgaver, der skal varetages samt hvilke kompetencer ud over hans egne, der fremover er nødvendige i funktionen - så indtil videre er han den eneste i afdelingen.
 
Økonomifunktionen er blevet overtaget af Jørgen Hansen, som har virket som økonomichef i Wave A/S. Han er uddannet økonom og er meget visionær og strategisk tænkende. I Wave A/S var han meget involveret i hele strategiarbejdet, og han er primært interesseret i den overordnede del af økonomifunktionen. Han har derfor overtaget de 3 medarbejdere, der var ansat i Sound A/S's økonomifunktion, herunder den tidligere økonomichef. De tre medarbejdere skal nu primært stå for den administrative del af økonomiarbejdet - herunder alt det regnskabsmæssige.
 
Inge Bang er ansvarlig for salg af produkterne fra begge de fusio-nerede selskaber. Hun har erfaring fra Sound A/S, hvor hun har været ansat de seneste 3 år. Hun har opbygget et godt kontaktnet i Danmark til aftagerne af Sound A/S's produkter, men er ikke lykkedes med at gøre det samme i udlandet. Hun har intet kendskab til »high end« markedet, som har været Wave A/S's markedsområde. Derfor er Otto Jensen, som har været salgsansvarlig i Wave A/S siden opstarten, flyttet med over i Inges afdeling. Ud over de to er der 1 salgsperson på Sjælland og 1 med ansvar for salg i udlandet. Salgspersonen på Sjælland bor i København og arbejder ud fra sit hjemmekontor og salgspersonen med ansvar for udlandet er bosiddende i München i Sydtyskland og dækker herfra hele Sydeuropa.
 
Ideal Sound A/S er blevet en realitet gennem begge virksomheders åbenlyse behov for at imødekomme markedets ændrede behov. Der er dog ikke enighed mellem de to medarbejdergrupper fra de gamle virksomheder om, hvilken strategi der skal ligge til grund for Ideal Sound. Især Lars Jensen er fuldkommen sikker på, at en dansk virk-somhed af forholdsvis ringe størrelse og med høje lønomkostninger, kun kan overleve ved at satse på et nichemarked og vel at mærke et nichemarked for højkvalitetsprodukter. Han vil derfor kæmpe for, at det eksisterende produktsortiment kan vedligeholdes og udbygges, således at den eksisterende markedsposition kan bedres. Christian Pedersen er sikker på, at tilførslen af høj udviklingskompetence kan bedre Ideal Sounds position på markedet for mellemprodukter. Han er dog ikke blind for Lars's tanker, men han vil ikke satse udeluk-kende på »high end« markedet.
 
På salgssiden er det af alle erkendt, at der er et problem. Den øgede globalisering gør, at salgsindsatsen primært i udlandet skal øges. Inge har derfor fået til opgave at lave en plan for, hvilken salgs- og markedsføringsindsats, der skal til for at opfylde de salgsmål, som ledergruppen har fastsat for det næste år. Om nødvendigt har hun fået økonomiske beføjelser til at gennemføre en udvidelse af afdelingen.
 
Medarbejderne i produktionsafdelingen har siden fusionen diskuteret, hvad der mon kommer til at ske med virksomheden. De er klar over, at noget må ske, men de er naturligvis nervøse for, om det får konsekvenser for dem. De har især fået respekt for Jørgen Hansen, som ofte viser sig i produktionen og stiller nogle spidsfindige spørgs-mål. De er bange for, at der er rationaliseringer i vente.
 
Der er blandt Wave A/S's tidligere medarbejdere stor utilfredshed med, at der endnu ikke er kommet helt styr på deres nye kontrakter. De blev blandt andet lovet en overgangsordning, som netop skulle gøre det attraktivt for dem at flytte med til Viborg. De har fået at vide, at Pia arbejder på sagen, og at de vil modtage nye kontrakter inden for ca. 14 dage. De har endvidere mistet nogle af de goder, de havde før i tiden - bl.a. er frokostordningen forringet, og de har mistet retten til avis og fri telefon, som alle ansatte havde før i tiden.
 
 
Spørgsmål 1
Du er tilkaldt som konsulent og skal fremkomme med forslag til, hvad virksomheden skal gøre på det strategiske plan for at sikre rette fokus fremover. Du skal endvidere herefter fremkomme med et begrundet forslag til, hvilke roller de forskellige ledere i Ideal Sound A/S skal indtage for at føre dine forslag ud i livet.
 
 
Spørgsmål 2
Pia er godt klar over, at hun i forbindelse med den nye fusion har mange opgaver at tage vare på, men hun har endnu ikke helt overblikket over hvilke opgaver, der reelt er, og hvorledes de skal prioriteres. Du skal opstille en liste over de opgaver, Pia skal være med til at løse inden for det nærmeste år. Opgaverne skal prioriteres, og du skal tage stilling til, hvem der skal tage del i løsningen af opgaverne. Herunder om nogle af opgaverne ikke kan løses af eksisterende personale i HR-afdelingen og linieafdelingerne.
 
 
Spørgsmål 3
Det er erkendt af flertallet af både ledere og medarbejdere, at der skal foretages et kompetenceløft i Ideal Sound. Dette gælder i så at sige alle funktioner i virksomheden. Du skal opstille begrundede forslag til, hvorledes både afdækning af behov og dækning af behov kan foretages samt hvem der skal involveres heri.
 
 
Spørgsmål 4
Inge er gennem sin behovsafdækning nået frem til, at der skal ansæt-tes salgspersoner med base i henholdsvis London, Rom, Lissabon og Helsingfors. Hermed dækkes hele Europa. Du skal komme med et begrundet forslag til, hvorledes Inge kan gennemføre en rekrut-teringsproces for de 4 stillinger. Der skal tages stilling til, hvem der skal tage aktiv del i denne proces, og selve processen skal beskrives i detaljer.
 
 
Spørgsmål 5
Det er vedtaget, at et medarbejderudviklingssystem skal udvikles for Ideal Sound A/S. Du skal ud fra de givne oplysninger definere formål med medarbejderudviklingssystemet (opstil selv forudsætninger, hvis du mener, at der mangler oplysninger). Ud fra det opstillede formål skal du i skitseform udarbejde medarbejderud­viklingssystemet.
 
 
Spørgsmål 6
Et halvt år efter fusionen bliver man i ledergruppen enige om, at der skal afskediges 10 personer i produktionsafdelingen. Pia er blevet bedt om på næste ledermøde at fortælle ledergruppen om, hvad man i en sådan proces skal forberede for at gennemføre det så professionelt som muligt. Du skal fremkomme med et begrundet forslag til, hvad Pia kan fremlægge.
 
 
Opgave 3
Du er HR-chef i en radio-/TV-forhandlerkæde med ca. 40 afdelinger i 25 af de største byer i Danmark. En ny kæde har nu etableret sig på det danske marked, hvilket har presset priserne i bund, og det har resulteret i en salgsnedgang på 15%. Din chef indkalder dig til møde midt på måneden og fortæller dig, at minimum 1-2 medar-bejdere i samtlige 40 afdelinger skal fyres inden månedens udgang. Dette er den eneste måde, hvorpå omkostningerne med kort varsel kan tilpasses indtjeningen.

 • Du får nu til opgave at lave en detaljeret plan for, hvorledes virksomheden både kan gennemføre nedskæringen og hvorledes det stadig tilsikres, at de resterende medarbejdere fastholdes i virksomheden.
 
 
Opgave 4
Handelsstandsforeningen i Viborg har besluttet, at de vil tage ved lære af andre byer og etablere en festival i byen. Dette skal øge den positive omtale af byen, og det skal i nogle dage hver sommer tiltrække flere tusinde personer, som kan give et omsætningsløft i byens butikker. En organisation bliver etableret for at lave hele det overordnede arbejde. Ca. /4 år før den første festival skal finde sted er hele det overordnede planlægningsarbejde på plads. Herunder vides det nu, at der er behov for ansættelse af ca. 100 personer, som i en uge inden og under hele festivalen skal agere som praktisk og fleksibel arbejdskraft til alt fore-faldende arbejde. Mange af de 100 personer kan være studerende, da der udelukkende er tale om praktisk arbejde, der ikke kræver nogen forudgående erfaring. Dog er der stor enighed om, at personligheden er væsentlig for både at kunne sikre en god service, ro og orden samt en god arbejdsvillighed. Du får nu til opgave at rekruttere disse 100 personer til de ca. 14 dages arbejde til sommer.

 • Opstil en begrundet plan for, hvorledes du vil gennemføre denne
proces, hvilken tidsplan der ligger til grund herfor samt hvem der
eventuelt skal involveres i processen.
 • Hvorledes vil du tilsikre dig, at personerne overholder aftalen om
de 14 dages arbejde?
 
 
Opgave 5
5 studiekammerater var fuldstændigt grebet af ideen om at lave deres eget computerspil. De var alle ingeniørstuderende og havde IT som speciale. De havde derfor alle den rette faglige baggrund. Lige efter afslutning af deres studie besluttede de sig for at tage chancen og danne et fælles firma, som netop skulle udvikle computerspil. Den første tid gik med uendelig mange arbejdstimer for dem alle, og de fleste af deres sparepenge blev brugt på at få realiseret deres første computerspil. Ef­ter ca. et halvt års arbejde - uden løn og uden sikkerhed for at projektet nogen sinde ville blive til noget - stod de med et færdigt produkt. Til deres egen store overraskelse lykkedes det dem at få solgt produktet og endda få en pris langt over forventningerne. De stod nu lidt i et tomrum - det seneste halve års arbejde var solgt, og de havde ikke andre projekter i støbeskeen. De havde omvendt nu en god startkapital i virksomheden, hvilket gav dem mulighed for at gennemtænke tingene lidt bedre, end de havde gjort lige efter studiet.

 • Du skal fremkomme med dine forslag til, hvad de 5 studiekam­merater skal gøre for at få noget mere struktur på virksomheden og for at sikre, at de kan imødegå fremtidens udfordringer.
 • Du skal endvidere lave et begrundet forslag til, hvilke HR værktøjer der kan understøtte de 5 i, at de kan bevare deres gode samarbejde og venskab i årene fremover.
 
 
Opgave 6
Hansens Auto A/S er et mindre autoværksted med 10 ansatte. Ejeren - Jørgen Hansen - er 58 år og har været mekaniker hele sit liv. Han har været selvstændig de seneste 20 år, hvor virksomheden er vok-set støt fra at være et enmandsforetagende til det den er i dag. 2 af de 10 ansatte er lærlinge, og de resterende 8 ansatte er uddannede mekanikere med mere end 5 års erfaring. Der er i virksomheden en uformel opdeling af de ansatte, idet de 4 mekanikere alle har været ansat i mere end 10 år og kender hinanden rigtigt godt. De ses privat - også med Jørgen Hansen. Den anden gruppe på 4 medarbejdere er ansat inden for de seneste 3 år, og er ikke helt blevet indlemmet i det sociale fællesskab, som de andre har.
 
Der er kun få direkte åbenlyse konflikter mellem medarbejderne, men det er åbenlyst for alle, at der ikke er et velfungerende samar-bejde. Specielt efter indførelsen af et bonussystem, hvor hver enkelt uddannet mekaniker har mulighed for at få op til 20% af sin faste månedsløn i månedsbonus ud fra faktureret arbejde, er samarbejdsviljen dalet. Viljen til at ofre tid på at oplære lærlingene er endvi-dere dalet hos alle 8 mekanikere. De 2 lærlinge føler sig derfor ofte overladt til sig selv, og de har dermed også svært ved at blive en del af det sociale sammenhold. Jørgen Hansen er meget ked af dette, idet han håber på, at de vil blive i virksomheden efter endt læretid. Jørgen har derfor i udpræget grad selv påtaget sig opgaven at oplære de 2 unge mennesker.

 • Udarbejd forslag til hvorledes det sociale sammenhold mellem Jørgen og alle de ansatte kan bedres. Forslagene skal beskrives i detaljer.
 • Udarbejd forslag til hvilke tiltag, der kan være med til at fastholde alle 10 medarbejdere i virksomheden.
 
 
Opgave 7
Fiskekonserves A/S er en stor fiskeforædlingsfabrik i Rønne på Bornholm. Fabrikken har ca. 300 ansatte, heraf de 50 som deltids- og midlertidigt ansatte. Fabrikken forarbejder størstedelen af de fisk, der bliver landet på Bornholm. Virksomheden har eksisteret siden efterkrigsårene og har primært lavet lettere forarbejdning af fiskene - hvor produkterne primært består af fiskefileter, fiskefars, fiskekoteletter og rogn fra et meget bredt udsnit af arter. Mange af medarbejderne har været ansat i endog rigtig mange år, både fordi fabrikken er en god arbejdsplads, og fordi det er svært for de mange ufaglærte at få andre jobs i Rønne og omegn. Mange arbejder på akkord og tjener en god månedsløn.
 
Gennem de seneste år er forbrugerønskerne ændret. Der bliver ikke spist så mange friske fisk mere, og mange af de på fabrikken forarbejdede produkter kræver stadig tilberedning inden de er spiseklare. Forbrugerne ønsker i højere grad færdigretter, som stadig smager »som vor mor lavede dem« og som ikke kræver ret meget andet end en opvarmning i mikroovnen. Ledelsen på Fiskekonserves A/S har derfor besluttet, at der skal ske en endnu højere grad af foræd-ling af produkterne, og investeringen i og implementeringen af nyt produktionsapparat er foretaget.
 
Det er nu ca. 3 måneder siden, at denne ændrede produktfokus er gennemført. Det er kommet bag på ledelsen, at der er opstået så mange problemer herved. Produkterne er svære at sælge, idet de benyttede aftagere ikke har vist sig at være de helt rette salgskanaler for sådanne produkter. Medarbejderne er endvidere frustrerede, idet de ikke er blevet oplært i de nye arbejdsgange, og idet mange af maskinerne er så komplicerede, at de er svære at betjene. Det har betydet et stort sygefravær, en markant øgning i opsigelser og en dårlig stemning blandt medarbejderne.

 • Analyser hvad ledelsen - på det overordnede strategiske niveau
- på Fiskekonserves har gjort galt i denne proces og fremkom
med begrundede forslag til, hvad der burde have været gjort inden
ændringen i produktionen.
 • Fremkom med begrundede forslag til, hvad ledelsen kan gøre for at
fastholde de nuværende medarbejdere og for at højne stemningen
på fabrikken.
• Hvilke former for ledelse kan være med til at understøtte de tiltag, du ovenfor har opstillet forslag til?
 
 
Opgave 8
Komponent A/S laver printplader for et meget stort antal virksomhe-der. Printpladerne anvendes til mange forskellige formål og Kompo­nent forestår udelukkende selve produktions- og distributionsopga-verne. Der er tale om et meget dyrt produktionsapparat, og de fleste af processerne er fuldt automatiserede. For at kunne konkurrere med lavtlønslande er det meget væsentligt at kunne minimere menneskelige ressourcer i forarbejdningsprocessen.
 
Det er netop lykkedes Komponent A/S at få en meget stor ordre på printplader fra to forskellige virksomheder. Det er derfor besluttet at investere ca. 50 millioner kroner i nye produktionslinier. Disse linier består af nyeste teknologi - både med hensyn til selve de fysiske maskiner og med hensyn til styringssoftware. Der er derfor ikke nogen af de nuværende ansatte, der kan betjene det nye pro­duktionsapparat.
 
Hidtil har der været ansat ca. 60 medarbejdere på fabrikken, hvoraf de 50 er produktionsmedarbejdere og de resterende 10 forestår administration, logistik, kvalitetssikring og IT. I forbindelse med udvidelsen skal der ansattes 5 nye medarbejdere, hvor den ene skal være en højtuddannet el-ingeniør, som skal have en dyb viden om det nye produktionsapparat, mens de øvrige 4 skal indgå i produktionen på lige fod med de nuværende ansatte.

 • Lav - på et overordnet niveau - en plan for uddannelse og op-
læring af både de nuværende ansatte og de rekrutterede. Planen
skal dække alt fra behovsafdækning til effektmåling og der skal
tages stilling til hvilke værktøjer, der skal anvendes i processen
samt hvilke personer, der skal inddrages heri. Hvis der mangles
oplysninger ud fra casen - opstil da de nødvendige forudsætninger
for din plan.
 • Opstil en plan for rekrutteringen af de 5 nye medarbejdere.
 • Vil du som direktør for Komponent A/S igangsætte yderligere
tiltag i forbindelse med en sådan ændring af produktionsapparatet
- i så fald hvilke og hvorfor?